21 de marzo de 2015

QUEHACER DEL LÍDER POLIVALENTE

4. QUEHACER DEL LÍDER POLIVALENTE
POLÍMATAS Y POLIVALENTES: SABIOS CONCEPTUALES
TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE
Autor: Fabio Alberto Cortés Guavita


Hablar del quehacer del Líder polivalente no es otra cosa que referir de manera concisa los objetivos, metas y estrategias del líder Polivalente.

Vamos por partes, el OBJETIVO MACRO del Líder Polivalente es conducir la Travesía en búsqueda de la Utopía de reinventar el mundo y las organizaciones para alcanzar el equilibrio perdido de las organizaciones.

Lo cierto es que solamente un Líder Polivalente podrá dirigir las organizaciones, pero no con un liderazgo cualquiera. Debe ser un líder reinventado que haya comprendido que su contexto oculto estaba esperando que lo encontrara, que su experticia no estaba bien complementada, y, que por ello se estaban cometiendo errores que afectan a la organización en la cual se desarrolla. Solamente en el momento que se reconozcan las falencias y se reinvente con base en valores, como se verá en capítulos posteriores, se podrá afirmar qué es un Líder Polivalente dispuesto a enfrentar los retos que el mundo actual le está imponiendo.

Por consiguiente y en concordancia con lo anterior la ESTRATEGIA SOBERANA de un líder Polivalente consiste en reinventarse a si mismo para poder reinventar las organizaciones del tercer milenio (su hábitat de desarrollo) debe ser un líder en constante movimiento, con la capacidad perenne de adaptación a los cambios revolucionarios de sus variados entornos, jamás sujeto a la rigidez de los cánones del modelo capitalista que exigen la obediencia del ser en el marco de sus ambiciones.

Muy bien, cuál sería entonces la META CENTRAL de este líder. Lograr que los demás amen lo que hacen. Para complementar este criterio partimos de la definición de Líder Polivalente como aquel que logra que los demás  amen lo que hacen, en un contexto específico, para ello se hará referencia al ser y a la delimitación del contexto como el entorno y las circunstancias particulares que rodean los hechos de manera singular, particular, proporcionando una referencia de tiempo y lugar en donde se realizan unas acciones determinadas, aportando elementos que ayuden a entender o reforzar el concepto que se esté transmitiendo en la esencia del ser, reiteramos en un contexto singular.

Lo cual nos conduce a aclarar que cuando se equivoca el contexto, la mayor de las veces por el mero desconocimiento de las circunstancias, se termina desfigurando de manera comprometida el ámbito de trabajo y obsecuentemente conduciendo el  fracaso de las organizaciones, y  valga el término, descontextualizando la realidad del ser. Lo importante no es quien lo hizo, sino cómo es el Ser que lo hizo, cómo lo hizo, por qué lo hizo y para que lo hizo.

Vale una pequeña digresión para señalar la importancia sustancial del contexto, tanto el del individuo como el de las organizaciones donde actúa, allí donde se da la acción, esa variable que puede ser  -constante para muchos-  por medio de la cual se reconoce a los seres humanos un pago específico, o se les ascienda o descienda en la escala de valores de las organizaciones. Esa  es la forma de medir a los seres, por sus acciones, o por la cantidad y calidad de esas acciones, por los logros obtenidos y sus competencias, todo en el devenir del tiempo, y porque no, por la riqueza que generen, es  ese reconocimiento.

Esto conduce a afirmar en muchos escenarios que líder es quien hace que los demás hagan cosas en las empresas, en las organizaciones y en cualesquiera sean los sitios donde actúen. Se reconoce, se premia, se paga por las ACCIONES que realizan los seres al servicio de las organizaciones y del capital.

Me gustaría dejar claro que en el mundo del Liderazgo Polivalente no es así, no señor, por una sencilla razón, porque al ser se le debe situar en  el lugar que le pertenece, en el centro de la acción y no dependiendo de ella. Obviamente si entendemos al ser como quien altera la acción, y, si el contexto es quien da forma al carácter, al pensamiento y a la percepción, entonces es allí, en ese contexto donde el ser cimienta su noción del mundo y es allí donde se le debe valorar y no medir sus logros de manera tradicional, sino tomando lo que los japoneses llaman “kokoro”  hacer que se les reconozca y se les premie por la calidad del conocimiento y la sabiduría aprehendida en el trasegar por las organizaciones, así se altera el significado de la acción y de gestión.

Lo anterior explica por qué el Líder Polivalente, es entonces, aquel que logra que los demás AMEN lo que hacen. Que lo amen con verdadero sentido de pertenencia, porque está recibiendo VALOR, que le está enriqueciendo espiritualmente al profundizar en sus conocimientos y desborda, y supera dialécticamente el mundo de las formas, la adaptabilidad al mundo,  trasladándose hacia otro contexto, más allá del poniente, más allá de toda la morfología cósmica.

Tras esta digresión, abordemos el tema de los objetivos particulares y metas específicas, que para evitar la discusión semántica de que es lo uno y que es lo otro, sencillamente vamos a ver unos conceptos que en el devenir de la Travesía y de las organizaciones, serán unas veces metas otras objetivos, todo depende del contexto y del momento específico. Caso similar ocurre con los plazos que se deben manejar con criterio y pensamiento contingencial.

Por ende, las metas u objetivos de corto plazo se pueden fijar alrededor de un año, buscando consolidar nuestras metas a mediano plazo, que a su vez pretenden dinamizar nuestro plan de desarrollo. A diferencia de lo anterior las metas u objetivos de mediano plazo se pueden programar a cinco años, estas metas requieren de nuestro esfuerzo hay que profundizar sobre qué es lo que queremos hacer en los próximos 3 a 5 años. Basándonos en nuestras metas de largo plazo, la tarea resultará más fácil. Largo plazo que bien puede ser de 10 años, pero como son las grandes deben estar en concordancia de tiempo con el plan de desarrollo, estas metas u objetivos, unidas a las estrategias y a las actividades son los porciones pequeñas las piezas que al unirse como un rompecabezas nos da la gran pintura final, la obre de arte que se verá en la parte final de esta obra.

Con el fin de cerrar esta parte del tema de metas y objetivos es necesario tener en cuenta que estos y estas deben ser claras, medibles, agendadas y alcanzables

En contraste con lo anteriormente planteado de manera general para los objetivos y las metas vamos a detenernos un poco en el cómo, en la forma que el Líder Polivalente debe afrontar su lucha, hablamos de las estrategias puntuales.

a) Haciendo altos en el camino. Es cabeza fría del líder, la que le permite ante cualquier situación decidir correctamente si se continua o no, si se avanza o no en determinada acción.

b) Manejando fortalezas. En todos los equipos se cuenta con fortalezas mayores o menores en sus integrantes y en su conjunto, el líder debe manejar con cautela el equilibro necesario potenciando las mayores y respaldando las menores.

c) Motivando permanentemente. El líder debe mantener altamente motivados a sus colaboradores para que estos sean capaces de ir de la cima del cielo a la sima del infierno con tal de alcanzar la Utopía. Valorando su contrario, un equipo desmotivado no va ni a la esquina.

d) Planificando la acción. El líder debe anticiparse a los hechos, organizar sus equipos autodirigidos y estar presto al ataque en el momento oportuno: planificar y gestionar

e) Atacando las interferencias. Si algún jefe, gerente o colaborador interfiere en las acciones del proyecto de una forma negativa, el líder tiene el deber ético, moral y justo (desde la óptica del deber ya que él se debe a su equipo, a sus valores y sus metas) de tomar las riendas de la acción y evitar a toda costa esta interferencia.

f) Conociéndose a sí mismo y al mercado. Si el líder se conoce a sí mismo y a su mercado, a su competencia no va tras el triunfo en las batallas, va por el triunfo final de la guerra.

g) Observando el todo. Uno de los grandes elementos diferenciadores del líder es la observación del todo de manera holística, la mirada del líder debes ser vasta y amplia, veámoslo en palabras de Miyamoto Musashi, en su obra "El libro de los 5 anillos", debe ser una mirada de dos frentes: de percepción y de vista. Asimismo Musashi afirma que mientras que la percepción es fuerte, la vista por sí sola es débil.

h) Pensando en las multisoluciones. Cada uno de los problemas a resolver debe ser abocado por el líder con creatividad e innovación. Debe dar cabida muchas soluciones desde dos perspectivas: las racionales y las emocionales, las del pensamiento crítico y también a las de la intuición. Agregar siempre a cada solución un componente de formación, de pedagogía para evitar la repetición de los problemas.

i) Actuando positivamente. El líder siempre va a encontrar en su camino resistencia por parte de alguien en algún lugar de la organización, para ello la  actitud positiva y propositiva debe estar al orden del día

j) Seleccionando las habilidades. El líder maneja multihabilidades, estrategias, conocimientos holísticos y conceptos eclécticos. Debe por tanto contar con una habilidad especial para seleccionar tanto el momento como el conocimiento oportuno y adecuado para su aplicación.

COLOFÓN

Antes de finalizar este ensayo, es bueno reafirmar la importancia del origen de la teoría desde los polímatas y la necesidad de ser sabios desde los conceptos para entender el mundo y las organizaciones, los conceptos como un todo holístico.

Desde otro ángulo resaltarnos el hecho relevante de contar con una doctrina propia generada de manera eclética para un aprovechamiento de diversas formas de pensar frente a la necesidad de cambiar. El tener unas creencias bien fundamentadas hacen de estos líderes unos seres especialmente formados para guiar a sus colaboradores en la Travesía del Líder Polivalente en pos de sus propias utopías.

No podemos dejar pasar por alto la importancia del carácter del Líder Polivalente como el punto de apalancamiento de todas las demás características de este tipo de liderazgo. Ese carácter que está destinado para no ganar batallas, está reservado es para GANAR LAS GUERRAS.  

Ahora bien, las estrategias disruptivas dependen de la persuasión, el altruismo y el frenesí intelectual, motivando a los colaboradores a través de valores, símbolos y objetivos y metas compartidos. Las estrategias de tipo disruptivo tienen la particularidad de motivar e inspirar a los colaboradores y seguidores, en especial cuando la organización enfrenta la Travesía en búsqueda de la Utopía.


Ha llegado el momento de concluir, y lo vamos a hacer con una sentencia polivalente: en la administración, en las teorías de cambio y en todos los planes estratégicos todos hablan de visión estratégica, hoy en los términos de una doctrina moderna, se hablaría de una Visión estratégica de futuro preferido. Pues bien, para el Líder Polivalente en su marco de trabajo, su contexto de acción es la Visión Polivalente para ejecutar la Estrategia Soberana, como el gran colofón de la Travesía del Líder Polivalente.

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