12 de abril de 2015

REINVENTANDO PARA DARLE VIDA A LA UTOPÍA - 1. LOS CAMBIOS DISRUPTIVOS

Ensayo: REINVENTANDO PARA DARLE VIDA A LA UTOPÍA
1. LOS CAMBIOS DISRUPTIVOS
OBRA: TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE
Autor: Fabio Alberto Cortés Guavita
  

Reinventar es crear lo inexistente gestionando lo irreal: Darle vida a la UTOPÍA, No se trata de cambiar lo que ya existe, aquí se debe crear lo que no existe, tal es la pretensión de esta teoría, la cual debe seguir unos pasos secuenciales par su comprensión e implementación.

Antes de adentrarme en las honduras del ensayo, vale la pena iniciar con una reflexión importante: Todos los días el ser en su forma de pensar, sentir y obrar; el líder, se ve enfrentado a múltiples cambios: cambios en el modus vivendi, cambios en las percepciones frente a los cambios organizacionales, cambios en los criterios y el manejo del liderazgo, cambio en los mercados, cambio de estructuras, cambio de los sistemas de producción, cambios de la tecnología, cambios de los dueños, cambios del estilo gerencial,  cambios revolucionarios o cambios moderados, en fin, diferentes tipos de cambio que sería innumerable llegar a una aproximación real de la cantidad de variables que cambian en el día a día de los seres y de sus organizaciones

Es necesario señalar, que son muchos los estudiosos que han dedicado tiempo y vida a analizar comportamientos y formas de acceso a los cambios, patrones  de implementación y han creado toda suerte de modelos para lograr que el cambio sea real, que sea aceptado y, en últimas que el cambio cumpla su verdadera función de hacer las cosas de manera diferente para obtener resultados diferentes y benéficos, productivos y en pro de las organizaciones, de los seres que las integran y definitivamente en beneficio de la humanidad y su mejor calidad de vida.

Mi experiencia me conduce a advertir cómo el constante accionar del ser y las organizaciones nos ha llevado a cometer múltiples errores que se tratan de tapar cambiando el modelo de cambio, el patrón administrativo, el enfoque estratégico y muchas más acciones que terminan siempre en lo mismo. Ante los continuos errores la forma más simplista de encontrar culpables es  atribuir el fracaso a la falta de liderazgo, al estilo de liderazgo, a los líderes, en fin.

La verdad es que el asunto es más profundo.  El verdadero problema está en la forma en que se han manejado los diversos modelos de cambio que en realidad se podrían advertir como uno solo con diversas aristas: CAMBIOS PROGRESIVOS, que son simplemente más de lo mismo.

La respuesta acertada sería fácil -si se quiere- urge hacer CAMBIOS DISRUPTIVOS, como lo propuestos por la reinvención. Que han sido tratados por diferentes autores, en unos casos como una moda más de la administración, en otros como simple forma de eludir responsabilidades, en otros como verdadero modelo revolucionario de crear cosas nuevas, para esta obra la Reinvención he tomado la reinvención como una filosofía de vida y como el entender que no se puede continuar pretendiendo obtener resultados diferentes si seguimos haciendo lo mismo con diferentes nombres.

Con ese propósito, he retomado conceptos de trabajos tan serios y profundos como los argumentados en la obra “LA MONTAÑA RUSA DE LA REINVENCIÓN”[1]. Conocimientos que sirven para ubicar en ellos el accionar de los Líderes polivalentes con base en VALORES.

Seguramente cono asevera Tracey en la obra citada, si se ejerce presión sobre los líderes, se hallará que sale a la luz “la incertidumbre, el desconcierto, e incluso una ocasional noción indefinida de que la respuesta se encuentra en algún lugar más allá de lo que ningún consejo de administración o directivo está dispuesto a observar” (GOSS 2004) No hay quien asuma la responsabilidad, el río se salió de cause y los expertos se ven abocados a una incertidumbre mayor cada día.

Que maravilloso ejemplo, el que describe GOSS en su obra: “Una mariposa ya ha dejado de ser una oruga, tampoco es una oruga más capacitada o perfeccionada; una mariposa es simplemente una criatura diferente”

Entonces, ¿Queremos criaturas diferentes como producto de nuestro accionar en las organizaciones? Si así es, hagamos cosas diferentes. ¿Cómo hacerlo? ¿Cuál es trampa de la acción? ¿Qué es lo que pasamos por alto y no entendemos cómo crear lo que no existe?

Debo recurrir de nuevo a GOSS para ilustrar el fondo del asunto, una comparación que nos permita entender la importancia del contexto, la forma de alterarlo, la manera de reinventar, de crear lo inexistente:

“A principios del Siglo xx, los científicos consideraban el tiempo como una constante: un dato, algo que venía dado de antemano. Sin embargo los físicos que estudiaban la luz (los fotones) descubrían cada vez más pruebas empíricas de que algo no encajaba. De todas formas se aferraban a la teoría ondulatoria de la luz y el éter y a su premisa básica de que la velocidad de la luz era una variable más. Cuando Einstein especuló sobre la posibilidad de que la velocidad de la luz fuese constante, tuvo que buscar una variable que explicase la elasticidad del cosmos. El tiempo era el único candidato. Einstein creó un rompecabezas intelectual que le obligó a salirse de los caminos trillados. Su reflexión sobre una nueva posibilidad le embarcó en una odisea intelectual que condujo a la teoría Especial y general de la Relatividad y revolucionó el mundo de la física. Creó un nuevo contexto para considerar el Universo” (GOSS 2004)

¡Tamaño de genialidad, por Dios! Einstein no realizó ningún cambio en lo que existía, NO, sencillamente creo una nueva teoría, le dio vida a la utopía. No se “encontró” una respuesta, esta se dio gracias a su persistencia, al trabajo incansable y a la fe en lo que hacía.

Era Einstein un polímata al estilo de los griegos, diré que un poco diferente pero si era una persona que pensaba diferente a los demás, que aprendía todos los días más de su trabajo, que conocía, comprendía y sabia de muchos campos para crear lo que creó.

Cabe entonces preguntarse, existe alguna variable o más de una que no han sido consideradas por líderes y especialistas en torno al por que no resultan los cambios en la organizaciones, ya dije con anterioridad que es necesario el cambio disruptivo para ello, sin embrago parafraseando a GOSS se pude encontrar un camino interesante, una alternativa viable. Si para los físicos de los inicios del Siglo XX el tiempo era una constante, hoy, para la  teóricos de la administración de la gestión la acción es una constante, si entendemos gestionar como el hacer algo. Estarían, esos teóricos de la administración de hoy, cayendo en el mismo error que los físicos de antes.

Como es sabido, se desarrolló una práctica administrativa mediante la cual a los líderes, a los gerentes y a los gestores se les ha calificado según las acciones realizadas, según la calidad de la gestión realizada, y desde esa perspectiva se premia, se les reconoce y se les ubica en una escala salarial. Se afirma que líder es aquel que logra que los demás hagan cosas, entonces  es necesario ver la gestión desde otra óptica y es GOSS en su obra quien nos da luces al preguntarse: ¿Qué ocurriría si la constante fuese otra cosa y la acción fuere la variable?

Como dice GOSS, imaginemos a Einstein cabalgando en un fotón de luz para observar que aspecto tenía el mundo desde esa otra perspectiva, cuál era el contexto en el que se movía el mundo; lo vio, lo analizó y lo reinventó.

Pues bien, ese es el rol del ser, del Líder Polivalente, estar dispuesto a reinventar el mundo, lanzarse a una aventura, zambullirse en la esencia del ser, de ese ser, de ese líder que es quien altera el terreno de la acción, entendida la acción en el contexto que da forma al pensamiento y a la percepción.

Ya veo venir una objeción, y cómo debe ser ese SER: No es mi propósito ni el momento adecuado para entrar en disquisiciones de tipo filosófico, ético o moral; hablaré del ser como la persona, como el líder, aquel que tiene el poder, que está realmente empoderado para reinventar el mundo, el ser que establece su propio contexto y por ende el de las organizaciones en las cuales actúa.

Al llegar a este punto, se debe tener claro lo siguiente: Los conceptos deben ser alterados, los cimientos del mundo son diferentes a lo que se ha entendido, el contexto en el cual se mueve el ser, el líder, no es como nos lo enseñaron, se necesita de nuevos constructos para entender al mundo y lo que lo rodea y entonces se verá como las acciones se modifican, dejan de ser una constante y se tornan en una variable. Se debe entonces explorar en el contexto oculto de las organizaciones.

Próxima entrega del ensayo. ANALOGÍA PARA LA REINVENCIÓN




[1] GOSS Tracey y otros La Montaña rusa de la Reinvención en la colección de la HARVARD BUSINESS REVIEW: GESTIÓN DE CAMBIO. Buenos Aires. Deusto 2004

Conferencias, cursos y seminarios en Liderazgo: fungestar@gmail.com
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