29 de abril de 2015

LA ECONOMÍA SOLIDARIA HERIDA DE MUERTE EN COLOMBIA

Editorial extraordinario de la Revista SOLDEAMERICA
Por Fabio Alberto Cortés Guavita 
Después de los múltiples “recortes” y “atentados” en contra de la economía solidaria (cooperativismo, mutualismo y fondismo) Creación  de un impuesto indirecto del 20% de los excedentes solidarios, recursos que se empleaban para la educación y ahora van a las instituciones  del Gobierno (Icetex y Secretarias de Educación)sin posibilidad de acceso para los asociados que son quienes los producen. La autorización de manejar ahorro y crédito a las Cajas de Compensación sin ninguna ni cumplimiento de los requisitos que se exigen a la Economía Solidaria amén de las exageradas sumas en aportes que se exigen para crear una Cooperativa de Ahorro (mas de mil millones de pesos) lo que ha llevado a que en los últimos 15 años no se haya creado una sola cooperativa de ahorro en el país.

Ahora en el marco del Plan Nacional de Desarrollo presentado actualmente al Congreso de la República  y cuyo trámite está cerca de finalizar se ha incluido un “orangután” que en principio pareciera que solamente estaba incluido para “APROPIARSE DE SALUDCOOP” entidad cooperativa intervenida por el gobierno y que cuenta con más de 4 MILLONES de afiliados y ante lo cual la “cúpula del cooperativismo ha guardado un silencio cómplice”

El citado ARTÍCULO 64 DEL PLAN NACIONAL DE DESARROLLO, en su parágrafo atenta contra la economía solidaria de manera disruptiva y total.

Parágrafo. Tratándose de instituciones de naturaleza cooperativa, sujetas a medida especial de intervención forzosa administrativa, la Superintendencia Nacional de Salud podrá decretar su conversión en sociedades anónimas. La conversión producirá efectos a partir de su notificación y publicación. El recurso que se presente contra la medida no producirá efectos suspensivos. En el mismo acto de la conversión se dispondrá:

1. El nombre de la entidad, tomado de su nombre cooperativo, al cual se le agregará las palabras sociedad anónima o la abreviatura S.A.
2. El capital social distribuido en acciones de un mismo valor a favor de los cooperados, en proporción a sus aportes. Para estos efectos se deberá ordenar la reducción simplemente nominal del capital social, sin que se requiera la aprobación de la asamblea o la aceptación de los acreedores.
3. La convocatoria a la asamblea de accionistas, dentro de los tres (3) meses siguientes a la fecha de conversión, a fin de que adopten los estatutos sociales.
4. La inscripción de la conversión en el registro mercantil. Las acciones privadas de una entidad vigilada que sea objeto de conversión, serán libremente negociable.

Ahora un análisis quizá tardío –ojalá no- del cooperativismo encuentra que:

“ 6.000 organizaciones de propiedad de 7 millones de colombianos estarían en riesgo, de ser aprobado el parágrafo segundo del artículo 69 de la Ley del Plan Nacional de Desarrollo.(sic) Pese a que el artículo se refiere solo a las cooperativas de salud es una puerta abierta para convertir en sociedades comerciales las más de 4.000 cooperativas existentes en el país”  (comunicado de Confecoop 2015)

La arbitrariedad de esta norma va en contra de todos los preceptos de la economía solidaria, su autonomía y demás principios, lo que al gobierno de turno poco le importa ya que siempre se ha utilizado a las cooperativas y mutuales para sus intereses propios.

CONFECOOP, cree que el Presidente Santos va a eliminar tal esperpento jurídico cuando afirman en su comunicado que:

“Pese a que el pasado 25 de marzo el presidente Juan Manuel Santos anunció públicamente en la ceremonia de premiación del Empresario del Año, que eliminaría el artículo 64 del Plan Nacional de Desarrollo, el cual permite, así sea por vía de excepción, que una cooperativa de salud pueda convertirse en sociedad comercial, el sector cooperativo y de la economía solidaria ve con gran preocupación que ad portas del segundo debate en plenarias de Senado y Cámara, la disposición se mantiene vigente como parágrafo segundo del artículo 69” SIC.

Amanecerá y veremos. Al pretender dar una potestad a un ministerio para “apropiarse” de las entidades solidarias y de sus activos se está atentando flagrantemente contra las leyes 79 del 88 y 454 del 98, amén de los Decretos que rigen a las Mutuales y Fondos de Empleados, y otras disposiciones que hablan de la autonomía de los asociados a manejo sus recursos económicos y la propiedad colectiva de sus organizaciones

Dice Confecoop finalmente: “En otras palabras, el patrimonio conformado por un grupo de personas de manera asociativa y solidaria puede quedar, por virtud de esta disposición, en manos de unos pocos inversionistas”

¡Qué tal! Tamaño despropósito.

 ¿Y la “cúpula de dirigentes mutualistas que dirá”?




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28 de abril de 2015

EL SER CON VALORES

Breviario del Líder Polivalente
Por Fabio Alberto Cortés Guavita
Bogotá, Colombia

En esa misma dirección, -de lo conceptual-  debe marchar la formación en valores del líder, diferenciando aquí los conceptos capacitación y formación: Capacitación como un entrenamiento dirigido a obtener habilidades o conocimientos en áreas específicas y Formación como un proceso de mayor profundidad en búsqueda de una multihabilidad que tenga como objetivo cambios de actitud con criterios más integrales. Para entender la propuesta de Liderazgo Polivalente es necesario recabar en primera instancia en la necesidad de una formación en Valores Morales y Éticos, personales y de reputación profesional, los cuales pueden estar en su contexto oculto, prestos a salir a la luz y encausados al devenir de la persona y de la organización.


Adicionalmente, veamos la definición que da Samuel C. Certo en su obra Administración cuando hace referencia a los valores: “Los valores son escalas de importancia que un individuo otorga a varios factores del entorno.  Los valores tienden a ser formas de ver la vida y son influenciados por los padres, grupos de compañeros y amigos.  Los valores tienden a  guiar las acciones y los juicios de las personas en diversas situaciones.  En ese orden de ideas, los valores del lugar de trabajo de un individuo se definen como los conceptos, principios, personas, objetos o actividades que él o ella consideran importantes. Los valores son aquellos elementos por los cuales una persona puede sacrificarse y trabajar con esfuerzo.  En el lugar de trabajo, factores como la remuneración, el reconocimiento y el estatus, se catalogan como valores comunes” (CERTO)

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27 de abril de 2015

COMPARTIENDO CONOCIMIENTOS POLIVALENTES

Editorial de la Revista SOLDEAMÉRICA
Por Fabio Alberto Cortés Guavita
Bogotá, Colombia. Abril 27 de 2015


En mi obra Travesía del Líder Polivalente se conjugan una serie de experiencias, vivencias y conocimientos acumulados en el largo trasegar por este camino de la vida que se incrementa día a día en el marco de las diversas actividades que enfrento con verdadero placer, más cuando de compartir esos conocimientos se trata.

Esas experiencias tienen que ver no solamente con el conocimiento sino con el carácter que se ha forjado desde la niñez si se entiende que el carácter puede ser formado y moldeado y que el carácter no es algo que se gesta en el seno materno, sino es algo que se ve alterado claramente por el contexto: la cultura, el entorno familiar y social donde cada quien deviene su acción.

Cabe señalar, que en la última semana tuve la oportunidad de enriquecer tanto mi carácter como mi experiencia de comunicar mi teoría polivalente, en esta oportunidad compartiendo unas conferencias con docentes de Colegios de los municipios de Duitama, Sogamoso y Nobsa, municipios del hermoso Departamento de Boyacá. (Colombia)

Llevar la teoría polivalente en el marco de la capacitación en el programa Boyacá Vive Digital Regional en busca de la transformación del aula de clase gracias al uso adecuado de los instrumentos tecnológicos como esencia fundamental de la nueva pedagogía. Esa que debe cambiar el modelo actual, -un ejemplo nos ilustrará mejor- en lugar de protestar porque los jóvenes usan su celular en el aula, se les debe enseñar a hacer uso adecuado de esa herramienta para conectarse con el docente e intercambiar ideas, inquietudes y experiencias en el aula de clase. Mantener y hacer uso de una base de datos actualizada que permita en la clase de historia universal -para tomar otro ejemplo- videos e información que permitan la interactuación docente-dicente para enriquecer el conocimiento y dejar de lado la monotonía de la clase tradicional por la moderna y diversa con el uso de la tecnología.

Esa experiencia  se enriqueció por la calidad del grupo de conferencistas con quienes se llevó a cabo esta jornada de capacitación, así también por la receptividad de más de 500 maestros con quienes interactuamos durante todo el día  en 4 colegios de la zona en referencia.

Compartir el conocimiento ecléctico, holístico, empoderado y reinventado en un marco de liderazgo polivalente para ser trasmitido por los docentes  a sus estudiantes, es sin duda grato a los sentidos de quienes contamos con la posibilidad de ser líderes polivalentes.

Enfatizando en la necesidad de aportar a la confirmación del carácter de los estudiantes desde la perspectiva de ser y de tener el carácter, la personalidad y el temperamento de los Lideres Líderes Polivalentes como fuente de sus fortalezas y orientados a  estar empoderados para reinventar y dirigir las organizaciones del Siglo XXI y así encontrar su propio destino, para ello ese carácter debe ser guía de su esencia: Polifuncionalidad. Multihabilidades conceptuales, tecnológicas, administrativas y operativas que le den la ventaja de comprender su propio poder para aplicarlo -en el mejor sentido- a la  globalización en busca de la Utopía de la vida, en la cual es necesario crearlo todo nuevo.

Como se puede observar, se necesita ayudar a forjar  “ese carácter para ganar guerras”, el de una personalidad emocionalmente fuerte y de un temperamento comportamentalmente social para tomar las decisiones que les permita pasar de ser controlados a facultados en el sentido de crear sus propias reglas de trabajo, que se dirijan a sí mismos, que posean diferentes competencias e idoneidad, que estén dispuestos a afrontar las situaciones con fortaleza, con iniciativa y con altas dosis de creatividad.

Al llegar a este punto, es necesario recabar en que un carácter polivalente significa que se cuenta con una calificación de alta versatilidad, idónea para desplegar disímiles labores o actividades de modo eficaz. Un ejemplo puede ser el de un futbolista que es polifuncional, entendido como el tener la habilidad para ocupar diversas posiciones en el campo de juego y así desarrollar distintas funciones. También es posible calificar como polifuncional al líder que se desempeña en diversas áreas de la organización, es lo dicho anteriormente el conocimiento holístico que le da la posibilidad, no solo de comprender, sino de actuar en cualquiera de las áreas de la estructura organizacional.

Ahora bien, es necesario tener pensamiento crítico para actuar de manera polivalente. Una taxonomía sencilla nos permite aplicar ese pensamiento crítico desde tres premisas al decir de Maite Darceles: “Vocación de conocimiento, acceso a contenidos y oportunidades y contextos para practicar el conocimiento” (en sus dos vertientes conexas: conocimiento en sí y conocimiento como instrumento para contribuir a la mejora de la vida y existencia de las personas).

Hay, como se ve, elementos que permiten aseverar que los Líderes Polivalentes deben tener la habilidad suficiente para hacer uso del pensamiento crítico a partir de lo que piensa de manera personal, intrínsecamente,  no debe aceptar las ideas y opiniones de los demás per se, porque lo dicen los demás y punto, o porque lo dice la sociedad o las mayorías, no señor. El líder al hacer uso de sus multihabilidades debe pensar por sí mismo, profundizar en los argumentos a favor y en contra del determinado asunto y tomar su propia decisión con respecto a lo que considere aceptable o no, deseable o no, verdadero o falso.

Empero, lo anterior no significa en manera alguna que haya que llevarle la contraria a todo el mundo. Que no pueda haber acuerdos con otros, pues por su esencia eso  no serían pensamiento crítico sipamente una forma de pensar limitada al ir en contravía a los demás. El pensamiento crítico debe conducir al Líder Polivalente por senderos de objetividad personal con base  en sus propias dificultades, contextualizadas y enmarcadas en sus propias creencias.

Hay que reconocer, por tanto, que un Líder Polivalente desde la perspectiva de ser un pensador crítico asumirá unas características tales  de capacidad, perseverancia, disciplina, amén de ser una persona precavida y rigurosa. Su postura, desde la personalidad, debe ser libre y abierta, espontánea y con una gran aplicación de experticia.

Justo es reconocer que todos los seres contamos con la misma disponibilidad y oportunidad para ser pensadores críticos, con mayor razón el Líder polivalente al desarrollar multihabilidades y cualidades singulares que le permiten afrontar y dar solución a los problemas de la cotidianidad y de las organizaciones, este tipo de pensamiento nos vuelve más analíticos, más curiosos e investigadores, nos ayuda a clasificar de manera más racional la información viable y la que no lo es, finalmente nos permite fortalecer multihabilidades como la creatividad y la razón, la lógica y porque no; la intuición y el sentido común.




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25 de abril de 2015

TAXONOMÍA PARA LA REINVENCIÓN

Ensayo: REINVENTANDO PARA DARLE VIDA A LA UTOPÍA
OBRA: TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE
Autor: Fabio Alberto Cortés Guavita


Unos pasos como los que acabamos de ver en la analogía -publicada anteriormente- clasificados, nos permitirán ver la secuencia a seguir de una forma sencilla.

a) SAQUE A LA LUZ EL MUNDO SUBYACENTE.

Descienda a lo más profundo de la SIMA, sumérjase  en  ese mundo subyacente de las organizaciones y saque a la luz todas las hipótesis que hacen del día a día las premisas invisibles de acción, ese contexto invisible que está formado por todas por las conclusiones con las que han actuado los integrantes de la organización, por sus ideas, normas y valores, aquello que nadie reconoce y allí está lo que dictará el futuro, no para cambiarlo sino para detectar lo que hay que hacer. Reflexione junto al Dante y vaya al averno, paso a paso, y encontrará que la reinvención no difícil, es peor de lo que imagina. Ese es el reto para los líderes polivalentes, encontrar esa luz perdida, si no la hay altere en el siguiente paso hasta iluminar el camino.

b) ALTERE ESE MUNDO ENCONTRADO.

Muy bien, ahora tome toda la información hallada en ese contexto de la organización y asuma la responsabilidad de alterar toda la cultura subyacente en el contexto oculto, entienda cuales son los valores y principios encontrados y contrástelos con la realidad, es eso lo que rige la acción del día a día, no los que están escritos sino los que afloran al escrudiñar en las profundidades del pasado de la organización; tenga en cuenta que el trayecto  a recorrer no es fácil, hay tantas cosas descubiertas que se requiere de toda la creatividad para innovar todo, alterar el contexto es la tarea, prepárese para crear una nueva luz.

c) CREE UN NUEVO CONTEXTO.

Ahora sí, cree un contexto en el cual la constante es el cambio y la acción una variable que depende de la interpretación que el ser, que el líder haga del universo y de su entorno, desde la perspectiva de ver y entender que no  hay que cambiar las cosas hay que crearlas bajo un nuevo espectro de la nueva luz.

d) INVENTE UN FUTURO SÓLIDO.

Llegó el momento de genere una visión de futuro una declaración de creación tal de futuro que no repare en el pasado ni en los actuales estados de previsión, cree una visión que sea un acontecimiento de interés general y de un compromiso generalizado para el futuro de la organización basados en la luz creada por los equipos de trabajo reinventados.

COLOFÓN

Finalmente, hay que tener en cuenta que para reinventar las organizaciones y el mundo, primero debe reinventarse el ser, el líder y desde esa perspectiva quien decida montarse en la Travesía de la Reinvención encontrará un mundo hostil, pletórico de trampas, en el cual la moral y la ética van a resistir todo tipo de pruebas, esa es la Travesía a la cual invitamos a los lectores, no es de buen agrado hacer tareas fáciles, ¿O sí?



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19 de abril de 2015

EL SER REINVENTADO

Breviario del Líder Polivalente
por Fabio Alberto Cortés Guavita

El Líder Polivalente debe ser un líder Reinventado, “Si usted va a reinventar su organización, con el fin de tener éxito, primero debe reinventarse usted”  (Tracy Goss. 1995) y explica este postulado en su obra “La última palabra sobre el Poder” de la siguiente manera: “Significa que reinventarse a sí mismo es un requisito previo para reinventar su organización”, por cuanto ha explorado su mundo subyacente, lo ha alterado y creado su nuevo  contexto, apalancando un futuro solido desde el cual coadyuvar el reinvención de las organizaciones y del mundo.

Fabio Alberto Cortés Guavita

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15 de abril de 2015

2. ANALOGÍA PARA LA REINVENCIÓN

Ensayo: REINVENTANDO PARA DARLE VIDA A LA UTOPÍA
OBRA: TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE
Autor: Fabio Alberto Cortés Guavita 

Con el objeto de pintar un cuadro del contexto subyacente, y antes de entrar en la taxonomía del cómo hacer la reinvención desde la praxis, desde sus pasos secuenciales, mostraré a partir de un ejemplo, con una analogía que lo dicho hasta aquí es aplicable en el propósito crear lo nuevo a partir de entender que los problemas están en el mundo subyacente, allá donde nadie ha querido explorar, veamos la ilustración.

Una Compañía de Teatro presenta obras de excelente cartel, un director especializado en Europa, unos actores de primera línea con experiencia comprobada, un vestuario de la mejor calidad, una utilería de fantasía y un estruendoso fracaso. Cada uno de los responsables de la puesta en escena cumplía a cabalidad sus funciones, el vestuarista, el utilero, el carpintero, todos, el luminotécnico empleaba siempre luces grisáceas que crearan una especie de penumbra en el escenario para lograr un halo de misterio en las escenas.

El director recoge las críticas de los asientes, de la prensa especializada y encuentra que no se siente a gusto con el ambiente escénico, pero no comprende de dónde viene esa inconformidad, llama a vestuario hace cambiar los ropajes de los actores, nada, ese cambio no da resultados, noche anoche, el público acepta a regañadientes esos cambios, pero nadie puede dar razón por el origen, los motivos, causas o circunstancia por la cuales se naufragaba. El Director sentía alegría con sus pequeños cambios progresivos, da órdenes, hace cambiar  ahora el mobiliario y la utilería hace pintar todo de diversos colores y de nuevo se siente por unos días algo de aceptación, pero pasas u n poco de tiempo y la inconformidad es mayor. Llega hasta cambiar los actores a ver si logra lo que el público quiere pero no lo consigue. Cambia de obra y la constante es un nuevo fracaso, definitivamente sus cambios no funcionan.

La compañía de teatro no está conforme con lo realizado por el director, los gastos se han aumentado excesivamente y no se logra nada de fondo, lo despiden y llega un nuevo Director que retoma todos los elementos, reflexiona a fondo  y toma una decisión disruptiva, hay que indagar a fondo, escrudiñar en el pasado, detectar cual o cuales has sido los paradigmas que no han dejado irrumpir de manera exitosa a la Compañía. Decide tomar todos los riesgos y propone hacer un viaje hacia lo desconocido, realiza La Travesía del Líder Polivalente y después de un tiempo la sorpresa para todos es grande.

El origen de todo lo acaecido se encuentra con una serie de situaciones que nadie previó y nadie sospecho siquiera, la fuente principal del problema está en algo sencillo en la iluminación del escenario en el cual se recrean las obras de teatro. Es el contexto el que da el color a todo lo que hay en el escenario, no son los colores del vestuario, ni la utilería, menos los actores o las obras presentadas. El contexto, en este caso la iluminación es quien altera todo lo que ve el público y no el director ni nadie de la Compañía detectó la situación. 

Una vez detectado el problema por el nuevo Director es éste con su equipo de trabajo quienes alteran el contexto creando nuevas sensaciones en el público, la luz ahora es acorde a cada una de las escenas y de las situaciones propias de la cada obra, esa nueva luz ilumina ahora en nuevo contexto, las escenas de las diversas obras.  Fue el ser quien detectó el problema y es él y solamente él quien puede alterar el contexto, no mejoraron las luces sencillamente las cambiaron todo, se creó un nuevo contexto alterado por el ser.

Al llegar a este punto, es necesario presentar una pequeña guía, a través de cuatro acápites generales para ver los pasos de este modelo, que permiten hacer cosas nuevas, hacer lo diferente, logar el sueño de la Utopía.

Por tanto, no es mi propósito, hacer aquí una profundización de dichos pasos secuenciales, simplemente abordo de manera sintética la acción, pues en la obra se desarrollan de manera holística e integral, combinados con los pasos del empoderamiento y del liderazgo polivalente en la Travesía del Líder Polivalente objeto de la segunda parte de esta obra.


Ya viene: TAXONOMÍA PARA LA REINVENCIÓN

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12 de abril de 2015

REINVENTANDO PARA DARLE VIDA A LA UTOPÍA - 1. LOS CAMBIOS DISRUPTIVOS

Ensayo: REINVENTANDO PARA DARLE VIDA A LA UTOPÍA
1. LOS CAMBIOS DISRUPTIVOS
OBRA: TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE
Autor: Fabio Alberto Cortés Guavita
  

Reinventar es crear lo inexistente gestionando lo irreal: Darle vida a la UTOPÍA, No se trata de cambiar lo que ya existe, aquí se debe crear lo que no existe, tal es la pretensión de esta teoría, la cual debe seguir unos pasos secuenciales par su comprensión e implementación.

Antes de adentrarme en las honduras del ensayo, vale la pena iniciar con una reflexión importante: Todos los días el ser en su forma de pensar, sentir y obrar; el líder, se ve enfrentado a múltiples cambios: cambios en el modus vivendi, cambios en las percepciones frente a los cambios organizacionales, cambios en los criterios y el manejo del liderazgo, cambio en los mercados, cambio de estructuras, cambio de los sistemas de producción, cambios de la tecnología, cambios de los dueños, cambios del estilo gerencial,  cambios revolucionarios o cambios moderados, en fin, diferentes tipos de cambio que sería innumerable llegar a una aproximación real de la cantidad de variables que cambian en el día a día de los seres y de sus organizaciones

Es necesario señalar, que son muchos los estudiosos que han dedicado tiempo y vida a analizar comportamientos y formas de acceso a los cambios, patrones  de implementación y han creado toda suerte de modelos para lograr que el cambio sea real, que sea aceptado y, en últimas que el cambio cumpla su verdadera función de hacer las cosas de manera diferente para obtener resultados diferentes y benéficos, productivos y en pro de las organizaciones, de los seres que las integran y definitivamente en beneficio de la humanidad y su mejor calidad de vida.

Mi experiencia me conduce a advertir cómo el constante accionar del ser y las organizaciones nos ha llevado a cometer múltiples errores que se tratan de tapar cambiando el modelo de cambio, el patrón administrativo, el enfoque estratégico y muchas más acciones que terminan siempre en lo mismo. Ante los continuos errores la forma más simplista de encontrar culpables es  atribuir el fracaso a la falta de liderazgo, al estilo de liderazgo, a los líderes, en fin.

La verdad es que el asunto es más profundo.  El verdadero problema está en la forma en que se han manejado los diversos modelos de cambio que en realidad se podrían advertir como uno solo con diversas aristas: CAMBIOS PROGRESIVOS, que son simplemente más de lo mismo.

La respuesta acertada sería fácil -si se quiere- urge hacer CAMBIOS DISRUPTIVOS, como lo propuestos por la reinvención. Que han sido tratados por diferentes autores, en unos casos como una moda más de la administración, en otros como simple forma de eludir responsabilidades, en otros como verdadero modelo revolucionario de crear cosas nuevas, para esta obra la Reinvención he tomado la reinvención como una filosofía de vida y como el entender que no se puede continuar pretendiendo obtener resultados diferentes si seguimos haciendo lo mismo con diferentes nombres.

Con ese propósito, he retomado conceptos de trabajos tan serios y profundos como los argumentados en la obra “LA MONTAÑA RUSA DE LA REINVENCIÓN”[1]. Conocimientos que sirven para ubicar en ellos el accionar de los Líderes polivalentes con base en VALORES.

Seguramente cono asevera Tracey en la obra citada, si se ejerce presión sobre los líderes, se hallará que sale a la luz “la incertidumbre, el desconcierto, e incluso una ocasional noción indefinida de que la respuesta se encuentra en algún lugar más allá de lo que ningún consejo de administración o directivo está dispuesto a observar” (GOSS 2004) No hay quien asuma la responsabilidad, el río se salió de cause y los expertos se ven abocados a una incertidumbre mayor cada día.

Que maravilloso ejemplo, el que describe GOSS en su obra: “Una mariposa ya ha dejado de ser una oruga, tampoco es una oruga más capacitada o perfeccionada; una mariposa es simplemente una criatura diferente”

Entonces, ¿Queremos criaturas diferentes como producto de nuestro accionar en las organizaciones? Si así es, hagamos cosas diferentes. ¿Cómo hacerlo? ¿Cuál es trampa de la acción? ¿Qué es lo que pasamos por alto y no entendemos cómo crear lo que no existe?

Debo recurrir de nuevo a GOSS para ilustrar el fondo del asunto, una comparación que nos permita entender la importancia del contexto, la forma de alterarlo, la manera de reinventar, de crear lo inexistente:

“A principios del Siglo xx, los científicos consideraban el tiempo como una constante: un dato, algo que venía dado de antemano. Sin embargo los físicos que estudiaban la luz (los fotones) descubrían cada vez más pruebas empíricas de que algo no encajaba. De todas formas se aferraban a la teoría ondulatoria de la luz y el éter y a su premisa básica de que la velocidad de la luz era una variable más. Cuando Einstein especuló sobre la posibilidad de que la velocidad de la luz fuese constante, tuvo que buscar una variable que explicase la elasticidad del cosmos. El tiempo era el único candidato. Einstein creó un rompecabezas intelectual que le obligó a salirse de los caminos trillados. Su reflexión sobre una nueva posibilidad le embarcó en una odisea intelectual que condujo a la teoría Especial y general de la Relatividad y revolucionó el mundo de la física. Creó un nuevo contexto para considerar el Universo” (GOSS 2004)

¡Tamaño de genialidad, por Dios! Einstein no realizó ningún cambio en lo que existía, NO, sencillamente creo una nueva teoría, le dio vida a la utopía. No se “encontró” una respuesta, esta se dio gracias a su persistencia, al trabajo incansable y a la fe en lo que hacía.

Era Einstein un polímata al estilo de los griegos, diré que un poco diferente pero si era una persona que pensaba diferente a los demás, que aprendía todos los días más de su trabajo, que conocía, comprendía y sabia de muchos campos para crear lo que creó.

Cabe entonces preguntarse, existe alguna variable o más de una que no han sido consideradas por líderes y especialistas en torno al por que no resultan los cambios en la organizaciones, ya dije con anterioridad que es necesario el cambio disruptivo para ello, sin embrago parafraseando a GOSS se pude encontrar un camino interesante, una alternativa viable. Si para los físicos de los inicios del Siglo XX el tiempo era una constante, hoy, para la  teóricos de la administración de la gestión la acción es una constante, si entendemos gestionar como el hacer algo. Estarían, esos teóricos de la administración de hoy, cayendo en el mismo error que los físicos de antes.

Como es sabido, se desarrolló una práctica administrativa mediante la cual a los líderes, a los gerentes y a los gestores se les ha calificado según las acciones realizadas, según la calidad de la gestión realizada, y desde esa perspectiva se premia, se les reconoce y se les ubica en una escala salarial. Se afirma que líder es aquel que logra que los demás hagan cosas, entonces  es necesario ver la gestión desde otra óptica y es GOSS en su obra quien nos da luces al preguntarse: ¿Qué ocurriría si la constante fuese otra cosa y la acción fuere la variable?

Como dice GOSS, imaginemos a Einstein cabalgando en un fotón de luz para observar que aspecto tenía el mundo desde esa otra perspectiva, cuál era el contexto en el que se movía el mundo; lo vio, lo analizó y lo reinventó.

Pues bien, ese es el rol del ser, del Líder Polivalente, estar dispuesto a reinventar el mundo, lanzarse a una aventura, zambullirse en la esencia del ser, de ese ser, de ese líder que es quien altera el terreno de la acción, entendida la acción en el contexto que da forma al pensamiento y a la percepción.

Ya veo venir una objeción, y cómo debe ser ese SER: No es mi propósito ni el momento adecuado para entrar en disquisiciones de tipo filosófico, ético o moral; hablaré del ser como la persona, como el líder, aquel que tiene el poder, que está realmente empoderado para reinventar el mundo, el ser que establece su propio contexto y por ende el de las organizaciones en las cuales actúa.

Al llegar a este punto, se debe tener claro lo siguiente: Los conceptos deben ser alterados, los cimientos del mundo son diferentes a lo que se ha entendido, el contexto en el cual se mueve el ser, el líder, no es como nos lo enseñaron, se necesita de nuevos constructos para entender al mundo y lo que lo rodea y entonces se verá como las acciones se modifican, dejan de ser una constante y se tornan en una variable. Se debe entonces explorar en el contexto oculto de las organizaciones.

Próxima entrega del ensayo. ANALOGÍA PARA LA REINVENCIÓN




[1] GOSS Tracey y otros La Montaña rusa de la Reinvención en la colección de la HARVARD BUSINESS REVIEW: GESTIÓN DE CAMBIO. Buenos Aires. Deusto 2004

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9 de abril de 2015

El ser Empoderado

Breviario del Líder Polivalente
Autor: Fabio Alberto Cortés Guavita

El Líder Polivalente es un ser Empoderado, Desde tal perspectiva debe sentir y vivir a partir de reconocer su propio poder y el de los demás. Es un ser dispuesto a ser guía de otros en su camino hacia el empoderamiento, compartiendo información y conocimiento, facultando a sus colaboradores y respetando sus propias fronteras de responsabilidad. Siempre innovando, siempre dispuesto a dar más de sí: “Nunca andes por el camino trazado, pues te conducirá únicamente hacia donde los otros fueron”.

(Graham Bell)

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8 de abril de 2015

4. REEMPLAZAR LAS JERARQUÍAS CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS.

Ensayo: LIBERANDO EL PODER DEL SER HUMANO
OBRA: TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE
Autor: Fabio Alberto Cortés Guavita


Se trata de una modificación disruptiva en la estructura de un sistema organizacional de tal manera que presume la alteración de los sistemas de poder jerárquico incluidos los factores normativos, relacionales y teleológicos (fijación de metas) que los líderes han fijado y que afectan a la vida y a las relaciones (horizontales y verticales) de sus integrantes como un todo organizacional.
Bien vale una digresión. Tomar decisiones como en el mito del Rey Arturo y sus caballeros que se reunían en torno a una Mesa Redonda, indicando que Arturo era un primus inter pares, que significa primero entre iguales en donde la participación de todos y cada uno de los individuos cuenta con alguien que coordine para no caer en un falso anarquismo. Dentro de ese sistema participativo se interviene desde el devenir hasta el control del todo de manera holística con el único propósito de generar riqueza y liberar el potencial del capital humano que posteriormente se verá reflejado no solo en los beneficios del individuo sino también en los de la propia organización.
Así que, la tarea es para los equipos autodirigidos equipos autodirigidos los cuales han de tomar las decisiones desde el más bajo nivel posible de la organización, de esta forma los colaboradores toman las decisiones que son relevantes para su propio trabajo. Poseen sus propias fronteras de responsabilidad y son centros de utilidad con su propio centro de costos en una labor sistémica: reciben insumos, les agregan valor y entregan sus productos al equipo que corresponda.
Paralelamente, se puede observar como una de las grandes aportaciones está relacionada con el proceso de capacitación, entrenamiento y formación. Los colaboradores reciben estas categorías de manera cruzada, lo cual permite un modelo polivalente mediante el cual los colaboradores pueden rotar en distintos puestos.
En el fondo, lo que se vislumbra es una modificación estructural revolucionaria que conlleve  una distribución más equitativa del poder como único medio de lograr el equilibrio perdido en las organizaciones. Ahora los equipos autodirigidos tienen el poder que antes tenía una o unas pocas personas, el Liderazgo polivalente debe irrumpir decididamente con el liderazgo en equipo.

COLOFÓN

El empoderamiento requiere de unas estructuras más planas pero necesarias para el desenvolvimiento de las organizaciones empoderadas, en el sentido de necesidad que les da Peter Drucker cuando afirma: “La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”.
Lo cierto es, que el  empoderamiento les permite a los seres humanos, colaboradores en las organizaciones y líderes polivalentes reconocerse a sí mismos como los artífices del cambio revolucionario en las organizaciones, desde una perspectiva colectiva y participativa, sin jerarquías y sin imposiciones dictatoriales.

Mejor aún, el empoderamiento a través de un proceso disruptivo reconoce para sí y para los demás el poder propio, el poder con los demás y el poder para los demás. Ahora está al orden del día el poder alterar el mundo, con confianza, con visión y siendo protagonista de su propia historia, está presto para incursionar en la Travesía del Líder Polivalente.

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7 de abril de 2015

LOS SABIOS CONCEPTUALES DEL SIGLO XXI

Editorial de la Revista SOLDEAMÉRICA
Por Fabio Alberto Cortés Guavita
Bogotá, Colombia. Marzo 23 de 2015


¿De dónde sale esa teoría de los “Sabios conceptuales del Siglo XXI”? es la pregunta de muchos amigos (as) a mis correos, a raíz de las publicaciones que vengo haciendo acerca de la Travesía del Líder Polivalente.

Lo primeo que hay que decir al respecto, es que la Travesía del Líder Polivalente y su consecuente teoría de liderazgo polivalente es una creación mía, que refleja las múltiples experiencias de lo que ha sido mi trasegar por la vida, unas veces desde la empresarialidad asumiendo cargo de gerente en varias entidades, otras veces desde la academia en diversas universidades, unas más desde la dirigencia deportiva y de la economía solidaria y mutualista, pero, seguramente la mayoría de las veces desde la perspectiva de líder polivalente observador de los aconteceres del mundo.

Ahora bien, la idea que se plasma de Sabios conceptuales del Siglo XXI no es más que el desarrollo de una creencia a la cual espero ser  fiel. No creo en la especialización de los saberes como ha sido el caminar del mundo capitalista, en el cual al ser humano se le “especializa” en un tarea sin permitirle conocer más allá, con el único fin de alcanzar la tan cacareada competitividad y explotación del ser: más rendimiento en la tarea asignada traducido en mayores ganancias para el capitalista.

Las fuentes de inspiración como lo defino en la obra TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE  son eclécticas, holísticas, empoderadas etc.

En primer término, mis cuestionamientos, datan de una vieja película del genio Charles Chaplin denominada TIEMPOS MODERNOS extraídos los recuerdos de mi juventud cuando tuve la oportunidad de ver esta ejemplar crítica al capitalismo desde el arte de la cinematografía.

Después vienen los innumerables pasos por cargos y liderazgos en las etapas de la vida que me enseñaron que es mejor ser que tener y me dedique al análisis de los fenómenos holísticos vs. los modelos especializados; ya desde la educación cuya “fabrica” de títulos no logra impactar de manera positiva el desarrollo del país; ya desde la medicina en la que se demuestra día a día con mayor fuerza que las medicinas alternativas que tienen en cuanto al ser como un todo y van al fondo de las patologías para comprender y atacar el origen de las enfermedades se impone sobre la medicina alopática que solamente busca calmar el  dolor sin profundizar en las causas de la enfermedad.

Otro apalancamiento fue el estudiar a los griegos y ver como en su esplendor fueron sabios con base en la polimatía, dejo aquí a renglón seguido mis propias palabras en la obra mencionada: “Los polímatas fueros los sabios griegos, Aristóteles, Platón, Sócrates etc., amén de los sabios renacentistas, Leonardo Da Vnci, Galileo, Newton y compañeros. Los Líderes Polivalentes deben ser sabios de hoy desde lo conceptual, lo holístico y lo ecléctico; para disruptivamente reinventar el mundo.”

Por consiguiente, podemos ver al Líder Polivalente como un ser, que para ciertos filósofos, es una unidad sustancial, y para otros, una dualidad cuerpo-alma. La naturaleza humana es dada por el genoma humano, idéntico en todos los seres en el 99,9%. Solo una pequeña partícula nos diferencia genéticamente y nos diferencia a unos de otros, y hace que seamos hombres o mujeres, calvos o peludos, rápidos o lentos, etc.

Lo anterior no es  una simple hipótesis, no, es una teoría, una realidad científica, demostrada y demostrable; por ello  puede aplicarse a todos los individuos de nuestra especie, tanto a los que han habitado en este planeta como a los que lo habitamos y a todos los que vengan después de nosotros, mientras los cromosomas de sus células contengan la misma información genética que contienen los nuestros.

Es evidente que fueron los griegos quienes dieron valor a la palabra  POLIMATÍA (aprender mucho). La expresión POLIVALENTE deviene de dicho término griego, es la sabiduría que abarca conocimientos sobre campos diversos de la ciencia o las artes. Así, un polímata es alguien “que conoce, comprende o sabe de muchos campos”, es un individuo que destaca en diversas ramas del saber. El término se refiere a personas cuyos conocimientos no están restringidos a un área concreta, sino que dominan diferentes disciplinas y que asentado en el renacimiento con polímatas como  Leonardo di Ser Piero da Vinci, quien fue arquitecto, escultor, pintor, inventor, músico, ingeniero y el hombre del Renacimiento por excelencia. Humanista de primera línea, ampliamente considerado como uno de los más grandes pintores de todos los tiempos y quizá la persona con más variados talentos de la historia.

También está, Sir Isaac Newton, científico, físico, filósofo, inventor, alquimista y matemático inglés, autor de los “Philosophiae naturalis principia mathematica”, más conocidos como los Principia, donde describió la ley de gravitación universal y estableció las bases de la Mecánica Clásica mediante las leyes que llevan su nombre. Entre sus otros descubrimientos científicos destacan los trabajos sobre la naturaleza de la luz y la óptica (que se presentan principalmente en el Opticks) y el desarrollo del cálculo matemático.

Que decir de Galileo Galilei astrónomo, filósofo, matemático y físico que estuvo relacionado estrechamente con la revolución científica. Eminente hombre del Renacimiento, mostró interés por casi todas las ciencias y artes (música, literatura, pintura). Sus logros incluyen la mejora del telescopio, gran variedad de observaciones astronómicas, la primera ley del movimiento y un apoyo determinante para el copernicanismo. Ha sido considerado como el "padre de la astronomía moderna", el "padre de la física moderna" y el "padre de la ciencia"

Ahora para finalizar, es bueno aclarar, que no se trata de que los Líderes Polivalentes sean polímatas en el sentido estricto de la acepción de la palabra griega, pero sí, que lo sean desde lo conceptual, que tengan multihabilidades para entender el mundo y desde las ideas dirigir las organizaciones con la más alta dosis de conceptualización de las mismas y, más aún, que tengan la capacidad de alterar dichos conceptos concebidos como las ideas que forman el entendimiento para lo cual debe hacer uso de instrumentos de capacitación, entrenamiento y formación, tanto doctrinaria, como  de las situaciones específicas que afronten en su accionar.

Multihabilidades conceptuales que tienen que ve con el trasegar del liderazgo en una organización o empresa, que le permita al líder polivalente tener una visión de todo lo que se hace en la organización, de todas sus áreas sin restricción alguna. La entidad es el todo y el Líder Polivalente para dirigirla con éxito debe conocer todas sus partes desde lo conceptual y si lo hace desde lo operativo también, tanto mejor.



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4 de abril de 2015

2. SOCIALIZAR LA INFORMACIÓN y CREAR AUTONOMÍA POR MEDIO DE FRONTERAS

Ensayo: LIBERANDO EL PODER DEL SER HUMANO
OBRA: TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE
Autor: Fabio Alberto Cortés Guavita


La información se debe transformar en comunicación a través de la socialización con todos los colaboradores y la retroalimentación a través de un lenguaje asertivo.

Mejor aún, la información fundamentada en un sistema de feedback, permite aprender de las acciones introducidas, planificar una nueva acción y alterar todo el contexto. Solamente cuando la gente comparte la información vale la pena fijar metas, no debe existir información vedada en las organizaciones. Al socializar la información desde unas estructuras de comunicación eficientes se logra el COMPROMISO de todos, compromiso que no es otra cosa que la obligación ética que se adquiere con uno mismo y con la entidad y obliga ética, moral y socialmente con su desarrollo.

Asimismo, la socialización de la información abre paso a la posibilidad de compartir responsabilidades relacionadas con las actividades de la organización.

¿Qué significa compartir responsabilidades? en términos generales, es la posibilidad de tomar parte activa en los procesos de toma de decisiones de la organización. de igual forma, es la participación en las decisiones de consenso realizadas en los equipos de trabajo, es participar en la definición de los objetivos de la organización, de la creación de toda la cultura interna, de la resolución de conflictos y en últimas de sentirse parte de la organización alcanzando el más alto nivel de sentido de pertenencia.

Adicionalmente, con el fin de socializar la información de manera organizada se requiere conformar una Estructura de Comunicación dividida en dos subestructuras: una interna que cumpla el objetivo de dicha socialización a través de medios y escenarios adecuados y una segunda subestructura que cumpla con el objetivo externo de comunicar a través de las Publicidad, de las Relaciones Públicas y de la Información Comercial.

Es oportuno advertir que: “Facultar no es magia consiste en unos pasos sencillos y mucha perseverancia” (Blanchard y otros. 2004) No se trata entonces de darle poder al ser, más bien se trata de liberar ese conocimiento, esa experiencia y esa motivación  que ya posee.

Finalmente es bueno señalar, que todos los integrantes de la organización necesitan volver a aprender cómo tomar la iniciativa, ser responsables y estar facultados para decidir. Para facultar se necesita menos estructura administrativa burocratizada, pero si debe haber una estructura más plana, que tenga dirección y genere impacto. Hay que tener en cuenta que a menos que el FACULTAR empiece en los líderes -de la cima a la sima-  no irá a ninguna parte.

c) CREAR AUTONOMÍA POR MEDIO DE FRONTERAS

Las fronteras dan autonomía para el ejercicio del empoderamiento y los colaboradores desarrollan de manera real las tres áreas de poder señaladas por Rowlands (1997): a) la personal, como desarrollo del sentido del yo, de la confianza y la capacidad individual (poder propio); b) la de las relaciones próximas, como capacidad de negociar e influir en la naturaleza de las relaciones y las decisiones, (poder con) y c) la colectiva, como participación en las estructuras políticas y acción colectiva basada en la cooperación.(poder para). Según Jo Rowlands, una de las autoras contemporáneas más prolíficas en estos temas, el empoderamiento significa “la habilidad de tomar decisiones” en cuestiones que afectan la vida de una persona.

En consecuencia, se deben crear unas fronteras de manera consensuada por los equipos de trabajo, que permitan brindar autonomía Esto significa que los colaboradores se ven obligados a  aprender nuevas maneras de realizar su labor y, lo más importante a pensar en equipos.

Por tanto, es importante señalar desde la perspectiva de Rowlands en su primer poder (poder propio) como el colaborador toma conciencia de su respeto por los demás y por sí mismo en el trabajo en equipo y aumenta su confianza en él.
También, es importante señalar la importancia del segundo poder (poder con) al determinar como la autonomía de la organización le permite decidir sobre su vida y sobre el desarrollo de sus acciones de manera responsable.

Igualmente, (poder para) la movilización le permite identificar desde lo colectivo sus intereses, amén de poder trasformar las relaciones y las estructuras de poder, el poder de los equipos actuando de manera cooperativa.


Resumiendo, la forma en que se debe construir autonomía con  los líderes es trazando unas fronteras, unas áreas que generen responsabilidad, recuerde, los seres están facultados con menos estructura, más plana y de impacto. Una aproximación de límites de esas áreas se encuentra respondiendo los siguientes interrogantes: Valores: ¿Cuáles son sus guías éticas y morales? - Propósito: ¿En qué negocio está usted? - Imagen: ¿Cuál es su visión de futuro?  - Metas: ¿Qué, cómo, cuándo y dónde hace usted lo qué hace? - Roles: ¿Quién hace cada cosa? - Estructura organizacional: ¿Cómo apoya lo que quiere hacer?  


Próxima entrega: REEMPLAZAR LAS JERARQUÍAS CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS.
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3 de abril de 2015

EL SER HOLÍSTICO

Breviario del Líder Polivalente
Fabio Alberto Cortés Guavita

El Líder Polivalente es un ser Holístico, por tener una concepción basada en la integración total y global frente a un concepto o situación, es la práctica misma de la filosofía holísta que basa su esencia en un principio general que fue resumido de forma concisa en escritos sobre metafísica, (después o más allá de la física): “el todo es mayor que la suma de sus partes” (Aristóteles). Este concepto se puede definir como el tratamiento de un tema o de un problema de tal forma que se consideren todos sus componentes, incluyendo sus relaciones invisibles pero igualmente evidentes o existentes de manera sinérgica. Ese carácter holístico hace inferencia directa con la integridad y la unicidad a través de las cuales la capacidad del líder se manifiesta en el cometido de dichos líderes y explica la gran variedad de conexiones y puntos de contacto entre las diversas multihabilidades del ser.

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1 de abril de 2015

SIGLO XIX: GÉNESIS DE LAS SOCIEDADES DE AYUDA MUTUA.

ETAPA Cuarta. EL MUTUALISMO COLOMBIANO
OBRA: MEMORIAS Y FUTURO DEL MUTUALISMO COLOMBIANO
Autor. Fabio Alberto Cortés Guavita


Los historiadores colombianos –como la totalidad de los estamentos colombianos-  no le han prestado atención alguna a las llamadas sociedades de ayuda mutua, las cuales como hemos visto en capítulos precedentes se han venido clasificando un poco arbitrariamente como la continuación de las cofradías coloniales, de los gremios de artesanos y en algunos casos se  ubica su inicio en las Sociedades Democráticos que hemos estudiado recientemente.

Si damos un vistazo a lo ocurrido en el Siglo XIX con estas organizaciones, si han sido percibidas en relación estrecha con la labor de los artesanos y su activa participación en la política de esas calendas, ya en los albores del Siglo XX se las articula en el rol de auspiciadoras de los primeros sindicatos, vinculándolas con las primeras huelgas o levantamientos de los obreros, estos son aspectos muy generales de poca importancia en textos o estudios, es decir no hay prácticamente ningún estudio serio acerca de las propias particularidades de las organizaciones conocidas en esta etapa como de ayuda mutua.

En ese trasegar, en la búsqueda de información he encontrado un documento, que dentro de las limitaciones mencionadas tiene alguna información documentada en estatutos de las pocas entidades encontradas por la autora, me refiero a Beatriz Castro C. y su estudio denominado LAS SOCIEDADES DE AYUDA MUTUA EN COLOMBIA[1]. En este trabajo recogemos algunos acápites de dicha obra con los respectivos comentarios y opiniones personales como corresponde al ensayo.

Una cita esperanzadora nos la da la obra citada: “Los líderes de las primeras sociedades esperaban que las sociedades de ayuda mutua fueran exitosas en Colombia y sus primeros miembros confiaban que se fundarían muchas sociedades en diferentes ciudades de Colombia” (CASTRO 2001

Quienes aseveran que los principios mutualistas llegaron a Colombia de la mano de los misioneros españoles en la época de la Colonia al parecer están especulando sin sustento de fondo, veamos por qué. Estos misioneros, frailes o curas de la época influyeron como se ha visto en capítulos anteriores en las Cofradías, entre los artesanos y en las Sociedades Democráticas  de derecha que crearon  en contraposición de las que tenían los ideales de los socialistas utópicos. Aún más, cómo podrían influir si estamos corroborando que las organizaciones de ayuda mutua tienen su origen en el año 1864 y desarrollan su primera etapa hasta finales del Siglo XIX. 

Desde tal punto de vista las organizaciones de ayuda mutua tienen en primera instancia la influencia de las ideas de los artesanos –impregnados de las ideas del socialismo utópico- y juegan en sus posiciones políticas, económicas y sociales como lo asegura el profesor RUEDA Santos Rigoberto:[2] “Las sociedades de ayuda mutua, muy importantes después de 1870 y de las que destaca su importancia como vehículo de expresión política de los artesanos. Dado que los fundadores de estas sociedades fueron normalmente los dueños de taller o los artesanos más “exitosos”, los artesanos no propietarios se deslizaban a un estatus de semiproletarios y terminaron encontrando otras vías de expresión política.

Dos tópicos importantes tiene esta aseveración, de un lado es relevante la fecha de 1870 lo que nos da la posibilidad de deducir que en realidad la Sociedad de Caridad si es la primera asociación de ayuda mutua que se creó en Colombia, por cuanto su fecha de creación en 1864 la sitúa como la única que ya entraba en juego el político mencionado por David Sowell en la reseña de Rueda y en segundo término interesante el de los artesanos propietarios y los no propietarios y el cómo se fueron deslindando cada uno de conformidad con su extracción de clase. Lo anterior contradice o diferencia en cierta forma el postulado de la creación de la Sociedad de Socorros Mutuos conformada por propietarios y no propietarios en la intención de unir los ricos y los pobres como se ve mas adelante.

Ahora sí, veamos la influencia de la Iglesia Católica, la cual se pude ver con diamantina claridad en el juramento que realizaban todos los que ingresaban a una sociedad de ayuda mutua, como el mejor testimonio para desglosar de allí las variables de influencia religiosa y otros aspectos de igual o mayor importancia para nuestro propósito de mostrar la realidad de los orígenes del mutualismo colombiano. Veamos su contenido:

“Juro por Dios (prometo por mi honor) hacer todo esfuerzo que esté a mi alcance por el bien de todos y cada uno de mis compañeros; protegerlos en las enfermedades y en la prisión; proporcionarles trabajo con preferencia a cualquier otro en igualdad de circunstancias; defender su reputación en todo caso, y no perjudicar a ningún miembro de su familia. Asimismo prometo observar y sostener las disposiciones de estos  estatutos y cumplir fiel y exactamente con los deberes de mi cargo”[3] (CASTRO 2001)

Desde esta perspectiva, tenemos en primer lugar los principios religiosos, al realizar este juramento por Dios, lo cual se afianza cuando se afirma que: “Los reglamentos de las dos primeras sociedades de ayuda mutua que mencionamos eran similares. Las dos le dedicaron su organización a Dios, como creador y legislador del universo y como el ser supremo de todas las cosas” (CASTRO 2001) Se puede ver la real importancia que se daba a la religión católica en la creación de estas organizaciones que vale la pena también hacer una aclaración en lo que respecta al nombre: Sociedades de ayuda mutua o socorros mutuos sin mencionar por aquella época el nombre por el cual se les conoció años después y en la actualidad: mutuarias y mutualistas con una mayor énfasis en lo religioso grabado perennemente en sus nombres de santos y santas de la Iglesia Católica.

Ahora bien, el juramento está orientado a la protección de los asociados en caso de enfermedad y prisión. Afianzando así una parte importante de la ayuda mutua en condiciones de calamidad, complementándose con la defensa de la reputación de la entidad y el compromiso de no perjudicar a nadie, es decir, un compromiso ético y con valores desde la ayuda mutua.

Aquí conviene detenerse un momento a fin de analizar, lo que en mi entender es lo más importante y lo más revelador y relevante del juramento “…proporcionarles trabajo (a los compañeros) con preferencia a cualquier otro en igualdad de circunstancias…” aquí tenemos el principio económico que da la importancia a estas organizaciones y que en el Siglo XX fue totalmente desdibujado de manera flagrante, de manera particular de los años 60 en adelante.

¿Cómo se ejecutaba este principio económico? Recordemos que los artesanos que inicialmente crearon mutuales eran propietarios de negocios, ya de zapatería, de carpintería etc. Estos artesanos generaban trabajo para los asociados de la entidad que no eran propietarios mostrando así que si se podía ejercer la ayuda mutua en un terreno más humando que divino.

Lo anterior también evidencia que los principios de Proudhon, padre del mutualismo no se conocían o no se incluían en los estatutos de estas primeras organizaciones, tales principios bien se habrían podido establecer desde la perspectiva del trueque o canje propuesto por Proudhon. Sin embargo no se puede desconocer la importante iniciativa de generar trabajo desde sus asociados para sus asociados.

Podríamos afirmar entonces que las ideas mutualistas se difundieron en principio hacia lo social (trabajo) en paralelo con lo religioso (juramento), siendo así que, de un lado originaron el nacimiento de las asociaciones de ayuda mutua orientadas al trabajo, a la caridad y de otro se  convirtieron en entidades enterradoras en busca del buen morir y el entierro digno para sus asociados.


CONTINÚA: Cuál fue la primera Asociación de Ayuda Mutua en Colombia
¿ASOCIACIÓN DE CARIDAD O ASOCIACIÓN DE SOCORROS MUTUOS?



[1] CASTRO C. Beatriz Tesis doctoral "Chnrity and Poor Relief in a Context of Poverty: Colombia, 1870 - 1930 presentada por la autora a la Facultad de Historia Moderna de la Universidad de Oxford en el invierno de 200l.
[2] RUEDA Santos, Rigoberto. Reseña: "Artesanos y política en Bogotá" de Sowell, David Anuario Colombiano de Historia Social y de la Cultura, núm. 33, 2006, pp. 423-429 Universidad Nacional de Colombia Bogotá, Colombia 2006.
[3] Estatutos de la Sociedad de Socorros Mutuos de Bogotá, (Bogotá, 1890) y Estatutos de la Sociedad de Caridad, (Bogotá, 1894).

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