28 de febrero de 2015

POLÍMATAS Y POLIVALENTES: SABIOS CONCEPTUALES (Ensayo)

Ensayo 1. POLÍMATAS Y POLIVALENTES: SABIOS CONCEPTUALES

 ENSAYOS DE LA TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE
Autor Fabio Alberto Cortés Guavita
Bogotá. Colombia. 2015

Los polímatas fueros los sabios griegos, Aristóteles, Platón, Sócrates etc., amén de los sabios renacentistas, Leonardo Da Vnci, Galileo, Newton y compañeros. Los Líderes Polivalentes deben ser sabios de hoy desde lo conceptual, lo holístico y lo ecléctico; para disruptivamente reinventar el mundo.

Por consiguiente, podemos ver al Líder Polivalente como un ser, que para ciertos filósofos, es una unidad sustancial, y para otros, una dualidad cuerpo-alma. La naturaleza humana es dada por el genoma humano, idéntico en todos los seres en el 99,9%. Solo una pequeña partícula nos diferencia genéticamente y nos diferencia a unos de otros, y hace que seamos hombres o mujeres, calvos o peludos, rápidos o lentos, etc.

Lo anterior no es  una simple hipótesis, no, es una teoría, una realidad científica, demostrada y demostrable; por ello  puede aplicarse a todos los individuos de nuestra especie, tanto a los que han habitado en este planeta como a los que lo habitamos y a todos los que vengan después de nosotros, mientras los cromosomas de sus células contengan la misma información genética que contienen los nuestros.

a) ORIGEN DE LA TEORÍA POLIVALENTE

Es evidente que fueron los griegos quienes dieron origen y valor a la palabra  POLIMATÍA (aprender mucho). La expresión POLIVALENTE deviene de dicho término griego, es la sabiduría que abarca conocimientos sobre campos diversos de la ciencia o las artes. Así, un polímata es alguien “que conoce, comprende o sabe de muchos campos”, es un individuo que destaca en diversas ramas del saber. El término se refiere a personas cuyos conocimientos no están restringidos a un área concreta, sino que dominan diferentes disciplinas, generalmente las artes y las ciencias. La mayoría de los filósofos de la antigüedad eran polímatas, tal como entendemos el término hoy en día.

Visto así, el Líder Polivalente es entonces un polímata al estilo de los antiguos griegos, cuyo amor por aprender fue evidente en sus manifestaciones artísticas, literarias, políticas o filosóficas, le dieron un gran valor a la educación polivalente de los niños, lo cual redundó en sus valiosos aportes a la humanidad, polivalencia que se ve en sus grandes maestros, que si bien son reconocidos como filósofos, tenían diferentes profesiones, como médicos, educadores, arquitectos, etc., lo cual les permitió pasar a la historia como los grandes sabios de la época. Ese ejemplo nos señala el camino, hoy el mundo requiere para salvarse de las garras del neoliberalismo salvaje, y sobrevivir, de polivalencia y empoderamiento en todos los seres humanos, para reinventar el mundo.

De acuerdo con la historia, Aristóteles (384 a. C.-322 a. C.) fue un polímata (Polivalente): filósofo, lógico y científico de la Antigua Grecia cuyas ideas han ejercido una enorme influencia sobre la historia intelectual de Occidente por más de dos milenios. Escribió cerca de 200 textos sobre una enorme variedad de temas, incluyendo lógica, metafísica, filosofía de la ciencia, ética, filosofía política, estética, retórica, física, astronomía y biología.

De idéntica forma, PLATÓN, fue un filósofo griego seguidor de Sócrates y maestro de Aristóteles. Participó activamente en la enseñanza de la Academia y escribió, siempre en forma de diálogo, sobre los más diversos temas, tales como filosofía política, ética, psicología, antropología filosófica, epistemología, gnoseología, metafísica, cosmogonía, cosmología, filosofía del lenguaje y filosofía de la educación.

Cierro este ciclo histórico con SÓCRATES. Su más grande mérito fue crear la mayéutica, método inductivo que le permitía llevar a sus alumnos a la resolución de los problemas que se planteaban por medio de hábiles preguntas cuya lógica iluminaba el entendimiento. Según pensaba, el conocimiento y el autodominio habrían de permitir restaurar la relación entre el ser humano y la naturaleza. 

Ahora, viajando en el tiempo encontramos en el Renacimiento a polímatas como  Leonardo di Ser Piero da Vinci, quien fue arquitecto, escultor, pintor, inventor, músico, ingeniero y el hombre del Renacimiento por excelencia. Humanista de primera línea, ampliamente considerado como uno de los más grandes pintores de todos los tiempos y quizá la persona con más variados talentos de la historia.

También está, Sir Isaac Newton, científico, físico, filósofo, inventor, alquimista y matemático inglés, autor de los “Philosophiae naturalis principia mathematica”, más conocidos como los Principia, donde describió la ley de gravitación universal y estableció las bases de la Mecánica Clásica mediante las leyes que llevan su nombre. Entre sus otros descubrimientos científicos destacan los trabajos sobre la naturaleza de la luz y la óptica (que se presentan principalmente en el Opticks) y el desarrollo del cálculo matemático.

Que decir de Galileo Galilei astrónomo, filósofo, matemático y físico que estuvo relacionado estrechamente con la revolución científica. Eminente hombre del Renacimiento, mostró interés por casi todas las ciencias y artes (música, literatura, pintura). Sus logros incluyen la mejora del telescopio, gran variedad de observaciones astronómicas, la primera ley del movimiento y un apoyo determinante para el copernicanismo. Ha sido considerado como el "padre de la astronomía moderna", el "padre de la física moderna" y el "padre de la ciencia"

Bien, con lo dicho hasta aquí, sentamos la base del origen del liderazgo polivalente, ahora es bueno aclarar que no se trata de que los Líderes Polivalentes sean polímatas en el sentido estricto de la acepción de la palabra griega, pero sí, que lo sean desde lo conceptual, que tengan multihabilidades para entender el mundo y desde las ideas dirigir las organizaciones con la más alta dosis de conceptualización de las mismas y, más aún, que tengan la capacidad de alterar dichos conceptos concebidos como las ideas que forman el entendimiento para lo cual debe hacer uso de instrumentos de capacitación, entrenamiento y formación, tanto doctrinaria, como  de las situaciones específicas que afronten en su accionar.

b) DOCTRINA ECLÉCTICA Y HOLÍSTICA

La doctrina es un conjunto coherente de enseñanzas o instrucciones, basadas en un sistema de creencias sobre una rama de conocimiento, campo de estudio o ciencia concreta. Es un conjunto de principios o posiciones que se mantienen respecto a una materia o cuestión determinadas. También un sistema de postulados, científicos o no –que alcancen validez general o universal-.

Del mismo modo, el Líder Polivalente es por antonomasia un ser con postulados eclécticos, holísticos, empoderados, reinventados y con una formación en valores y creencias que le hacen un ser excepcional con una percepción de la realidad del todo en sinergia y que profundiza cada uno de los postulados y creencias. Profundicemos estos aspectos con alguna singularidad:

Primero que todo es Ecléctico, un concepto que reúne en sí diversos conocimientos que parten de disímiles teorías, es decir, cuenta con un enfoque conceptual que no necesariamente se rige por un solo paradigma o conjunto de supuestos, sino que se basa en variadas teorías, talantes y doctrinas para fundamentar un modelo particular del ver y sentir el mundo circundante. Concibe el conciliar de diversas teorías y corrientes existentes en el liderazgo y en los modelos de cambio existentes, tomando en cada caso, lo necesario con el fin de romper contradicciones existentes y crear a partir de allí un nuevo paradigma.

De idéntica forma es un ser Holístico, por tener una concepción basada en la integración total y global frente a un concepto o situación, es la práctica misma de la filosofía holista que basa su esencia en un principio general que fue resumido de forma concisa en escritos sobre metafísica, (después o más allá de la física): “el todo es mayor que la suma de sus partes” (Aristóteles). Este concepto se puede definir como el tratamiento de un tema o de un problema de tal forma que se consideren todos sus componentes, incluyendo sus relaciones invisibles pero igualmente evidentes o existentes de manera sinérgica. Ese carácter holístico hace inferencia directa con la integridad y la unicidad a través de las cuales la capacidad del líder se manifiesta en el cometido de dichos líderes y explica la gran variedad de conexiones y puntos de contacto entre las diversas multihabilidades del ser.

Del mismo modo es Empoderado, Desde tal perspectiva debe sentir y vivir a partir de reconocer su propio poder y el de los demás. Es un ser dispuesto a ser guía de otros en su camino hacia el empoderamiento, compartiendo información y conocimiento, facultando a sus colaboradores y respetando sus propias fronteras de responsabilidad. Siempre innovando, siempre dispuesto a dar más de sí: “Nunca andes por el camino trazado, pues te conducirá únicamente hacia donde los otros fueron”. (Graham Bell)

Ahora bien, debe ser un líder Reinventado, “Si usted va a reinventar su organización, con el fin de tener éxito, primero debe reinventarse usted”  (Tracy Goss. 1995) y explica este postulado en su obra “La última palabra sobre el Poder” de la siguiente manera: “Significa que reinventarse a sí mismo es un requisito previo para reinventar su organización”. por cuanto ha explorado su mundo subyacente, lo ha alterado y creado su nuevo  contexto, apalancando un futuro solido desde el cual coadyuvar el reinvención de las organizaciones y del mundo.

En esa misma dirección, -de lo conceptual-  debe marchar la formación en valores del líder, diferenciando aquí los conceptos capacitación y formación: Capacitación como un entrenamiento dirigido a obtener habilidades o conocimientos en áreas específicas y Formación como un proceso de mayor profundidad en búsqueda de una multihabilidad que tenga como objetivo cambios de actitud con criterios más integrales. Para entender la propuesta de Liderazgo Polivalente es necesario recabar en primera instancia en la necesidad de una formación en Valores Morales y Éticos, personales y de reputación profesional, los cuales pueden estar en su contexto oculto, prestos a salir a la luz y encausados al devenir de la persona y de la organización.

Adicionalmente, veamos la definición que da Samuel C. Certo en su obra Administración cuando hace referencia a los valores: “Los valores son escalas de importancia que un individuo otorga a varios factores del entorno.  Los valores tienden a ser formas de ver la vida y son influenciados por los padres, grupos de compañeros y amigos.  Los valores tienden a  guiar las acciones y los juicios de las personas en diversas situaciones.  En ese orden de ideas, los valores del lugar de trabajo de un individuo se definen como los conceptos, principios, personas, objetos o actividades que él o ella consideran importantes. Los valores son aquellos elementos por los cuales una persona puede sacrificarse y trabajar con esfuerzo.  En el lugar de trabajo, factores como la remuneración, el reconocimiento y el estatus, se catalogan como valores comunes” (CERTO)

Se infiere entonces, al Líder Polivalente como una persona formada e inmersa en VALORES, los que se han clasificado en el marco de la Travesía del Líder Polivalente, en sus cuatro etapas de viaje: Valores esenciales que sirven para descubrir y crear como Utopía, Fe, Amor, Ayuda Mutua, Solidaridad y Lealtad; otros Valores que permiten alterar para crear, ellos son Creatividad e Innovación; unos más que serán la fuerza para crear el nuevo contexto, tales como Compromiso, Ética y Persistencia y finalmente unos Valores que permiten Cocrear las fronteras de autonomía: Motivación, Sinergia y Experticia. .

c) CARÁCTER PARA GANAR LAS GUERRAS

Si las características devienen del carácter es de suma importancia saber cuál es el carácter del  Líder Polivalente, así en el trasegar de la obra se verán cuáles son esas características. Si se entiende que el carácter puede ser formado y moldeado, que el carácter no es algo que se gesta en el seno materno, sino es algo que se ve alterado claramente por el contexto: la cultura y el entorno familiar y social donde cada quien deviene su acción. Hay que entender cómo afecta de forma positiva o negativa tales interrelaciones.

A mi modo de ver, sólo el carácter magno de un Líder Polivalente es digno de servir a la humanidad; es un carácter para ganar las guerras, esas que el talento compromete o el miedo entrega; el verdadero carácter, es aquel que no tiembla nunca, aquel que no cae jamás… cuando la Naturaleza quiere hacer un Líder Polivalente, conductor de seres humanos, lo hace completo: une un talento enorme con un carácter inflexible, lo más importante es que le da la posibilidad del aprendizaje, de la experticia, así la creación del Líder queda hecha. Cuanto mejor si el tipo de carácter es apasionado, con una gran memoria e imaginación, gran capacidad de trabajo, vive siempre ocupado con afición al estudio y le gusta todo tipo de tareas y muestra interés por lo social, lo religioso y político.

Cabe señalar, que el carácter así “diferenciado” es aquello por lo cual se contrasta a un Líder Polivalente con sus semejantes. Es prudente recordar: el carácter es la consecuencia del aprendizaje social, es decir, tiene relación directa con los hábitos del individuo. Ahora, es necesario comprender también cómo es la forma de enfrentar las experiencias. El carácter termina de formarse, de moldearse hacia la etapa final de la adolescencia.

Además, en un determinado contexto como el del liderazgo, hablar del carácter de un ser admite hacer alusión a su personalidad y su temperamento, partiendo de que carácter es diferente de personalidad y de temperamento, este último congrega los aspectos biológicos del carácter, es decir, es el vínculo del proceso orgánico y los componentes genéticos y son quienes actúan como coagentes importantes del comportamiento social del individuo.

Como es sabido, la personalidad puede condensarse en un cúmulo de tipologías o modelos de sentimientos, emociones y pensamientos ligados al comportamiento, es decir, los pensamientos, sentimientos, actitudes, hábitos y la conducta de cada individuo, que persiste a lo largo del tiempo frente a distintas situaciones, es decir, hace parte de ese 0,01% del genoma humano que nos diferencia de los demás.

En otras palabras, el carácter, la personalidad y el temperamento de los Lideres Líderes Polivalentes son la fuente de sus fortalezas y les orienta estar empoderados para reinventar y dirigir y así encontrar su propio destino, para ello ese carácter es guía de su esencia: Polifuncionalidad. Multihabilidades conceptuales, tecnológicas, administrativas y operativas le dan la ventaja de comprender su propio poder para aplicarlo, en el mejor sentido, a la  globalización en busca de la Utopía de la vida, en la cual es necesario crearlo todo nuevo.

Como se puede observar, se necesita de “ese carácter para ganar guerras”, de esa personalidad emocionalmente fuerte y de un temperamento comportamentalmente social para tomar las decisiones que les permita pasar de ser controlados a facultados en el sentido de crear sus propias reglas de trabajo, que se dirijan a sí mismos, que posean diferentes competencias e idoneidad, que estén dispuestos a afrontar las situaciones con fortaleza, con iniciativa y con altas dosis de creatividad.

Al llegar a este punto, es necesario recabar en que un carácter polivalente significa que se cuenta con una calificación de alta versatilidad, idónea para desplegar disímiles labores o actividades de modo eficaz. Un ejemplo puede ser el de un futbolista que es polifuncional, entendido como el tener la habilidad para ocupar diversas posiciones en el campo de juego y así desarrollar distintas funciones. También es posible calificar como polifuncional al líder que se desempeña en diversas áreas de la organización, es lo dicho anteriormente el conocimiento holístico que le da la posibilidad, no solo de comprender, sino de actuar en cualquiera de las áreas de la estructura organizacional.
Paralelamente, se debe poseer la capacidad de pasar de entrenador a formador; ya no hay que afrontar el cómo hacer las cosas, ahora hay que decidir el por qué y el para qué se hacen determinadas cosas, superando la trampa de la acción, el activismo, el hacer por hacer, ahora se trata es de brindar resultados y entre más óptimos mejor. Para ello se requiere de un carácter y una personalidad polivalente que conlleve una funcionalidad con base en el conocimiento integral, aquí la necesidad de incentivar las diferentes habilidades del ser son latentes, para ello se requiere de abandonar el paradigma del ganador de batallas, ahora hay que ganar la guerra, se debe ser Líder Polivalente.

A manera de ejemplo, ningún entrenador de fútbol le dice a su equipo: “quiero que ustedes ganen estos puntos. Vayan a jugar y al final del partido me informan el resultado”. Pues si bien los entrenadores no juegan, participan estrechamente al crear el plan del partido y dirigir el comportamiento de los jugadores. Así también el ejecutivo en una organización reinventada es mucho más que un simple anotador de tantos.  Tampoco es un entrenador, si bien el entrenamiento es parte de la enseñanza del liderazgo polivalente, no lo es todo, solamente una de las fases del accionar de estos líderes.

Aquí conviene detenerse un momento, a fin de ligar el pensamiento ecléctico con la personalidad del Líder Polivalente, desde tal perspectiva vemos el rol de la instrumentalización de los procesos por parte de estos líderes, recordemos que van a realizar una travesía en pos de alcanzar su Utopía, en esa búsqueda tradicionalmente se emplearían métodos como el análisis sincrónico y el análisis diacrónico, (por ejemplo) pues bien, a dichas formas de análisis cabe agregar que el líder Polivalente hace uso de otros instrumentos, si se quieres menos convencionales, pero que hacen parte de la personalidad y están forjados en su carácter. Estamos hablando del sentido común, la intuición y el pensamiento crítico como parte de la tipología y características del Líder Polivalente, tan necesarias para triunfar en su Travesía.

De acuerdo con estudios de psicología universalmente aceptados el sentido común es una facultad esencial de la persona: “una facultad que posee la generalidad de las personas, para juzgar razonablemente las cosas”. (Trout y Rivkin). Otros afirman  por el contrario y desde lo social como “la capacidad natural de grupos y comunidades, para operar desde un código simbólico compartido, que les permite percibir la realidad, o asignarle un sentido a personas, objetos o situaciones, que resulta obvio para el común de los integrantes de esa comunidad” (Yagosesky).

De cualquier modo, ya desde lo individual ya desde lo social se ínfera el sentido común como una facultad del ser humano que le permite razonablemente distinguir las cosas, o como diría alguien “distinguir el ben del mal”. También se puede ver desde la óptica de unos principios universales aplicados a cualquier situación y desde otra orilla se ven como unos principios dependientes de un contexto o situación específica, en ambas situaciones es el ser quien lo aplica y quien lo pone en practica

Ahora bien, el sentido común nos estimula a dejar de pensar, a tomar la vía más breve: la vía de la sabiduría popular. En las diferentes  comunidades, los grupos más fuertes deciden día a día las directrices y conductas a seguir, estos grupos deciden desde el sentido común unas normas que deben seguirse, El problema viene cuando alguien se sale de ese sentido común y viola dichas normas de conducta y se cuestione la razón de esa fractura. Entonces es cuando se ven las debilidades de aplicar el sentido común en cualquier escenario. El ser debe discernir en que momento y circunstancias es válido y en cuáles no. Se trata de sentido común.

Dentro de este marco, ha de considerarse la intuición como la contraparte del sentido común, la que no se elabora desde el raciocinio sino desde lo reactivo.  Las intuiciones aparecen con una mayor frecuencia como reacciones emotivas repentinas a determinados sucesos, percepciones o sensaciones y no como pensamientos abstractos elaborados y muy relacionados con las creencias e ideologías.
Entiéndase bien: hay diversas interpretaciones, si lo tomamos desde un lenguaje coloquial, intuición se utiliza como sinónimo de presentimiento, si lo vemos desde lo filosófico y epistemológico, la intuición está relacionada al conocimiento inmediato, directo y autoevidente, es decir, que no requiere de deducción alguna. Y desde otra orilla, la de la psicología, la intuición es un conocimiento al que se llega por un camino que no es racional; por lo tanto, no puede explicarse y, en ocasiones, ni siquiera puede verbalizarse.

En concreto, para Bergson, filósofo Premio Nobel de Literatura en 1927, la intuición es el conocimiento que surge de la percepción que cada individuo tenga de su realidad psíquica y depende del tipo de experiencias reales que haya tenido. “Para saber intuir hay que haber vivido” (Bergson)

No obstante lo anterior, y partiendo de la premisa que reza que el Líder Polivalente es ecléctico por naturaleza, este líder debe, entre otros conocimientos y habilidades, desarrollar un pensamiento crítico frente al devenir del mundo. Múltiples definiciones existen acerca de este tipo de pensamiento, bástenos aquí verlo dese un ángulo eminentemente pragmático como un proceso que hace uso del conocimiento y la inteligencia del ser para lograr, de una manera segura, llegar al enfoque más reflexivo y argumentado acerca de un tema específico.

Una taxonomía sencilla nos permite aplicar el pensamiento crítico desde tres premisas al decir de Maite Darceles[1]: “Vocación de conocimiento, acceso a contenidos y oportunidades y contextos para practicar el conocimiento (en sus dos vertientes conexas: conocimiento en sí y conocimiento como instrumento para contribuir a la mejora de la vida y existencia de las personas).

Hay, como se ve, elementos que permiten aseverar que los Líderes Polivalentes deben tener la habilidad suficiente para hacer uso del pensamiento crítico a partir de lo que piensa de manera personal, intrínsecamente,  no debe aceptar las ideas y opiniones de los demás per se, porque lo dicen los demás y punto, o porque lo dice la sociedad o las mayorías, no señor. El líder al hacer uso de sus multihabilidades debe pensar por sí mismo, profundizar en los argumentos a favor y en contra del determinado asunto y tomar su propia decisión con respecto a lo que considere aceptable o no, deseable o no, verdadero o falso.

Empero, lo anterior no significa en manera alguna que haya que llevarle la contraria a todo el mundo. Que no pueda haber acuerdos con otros, pues por su esencia eso  no serían pensamiento crítico sipamente una forma de pensar imitada a ir en contravía a los demás. El pensamiento crítico debe conducir al Líder Polivalente por senderos de objetividad personal con base  en sus propias dificultades, contextualizadas y enmarcadas en sus propias creencias.

Hay que reconocer, por tanto, que un Líder Polivalente desde la perspectiva de ser un pensador crítico asumirá unas características tales  de capacidad, perseverancia, disciplina, amén de ser una persona precavida y rigurosa. Su postura, desde la personalidad, debe ser libre y abierta, espontánea y con una gran aplicación de experticia.

Justo es reconocer que todos los seres contamos con la misma disponibilidad y oportunidad para ser pensadores críticos, con mayor razón el Líder polivalente al desarrollar multihabilidades y cualidades singulares que le permiten afrontar y dar solución a los problemas de la cotidianidad y de las organizaciones, este tipo de pensamiento nos vuelve más analíticos, más curiosos e investigadores, nos ayuda a clasificar de manera más racional la información viable y la que no lo es, finalmente nos permite fortalecer multihabilidades como la creatividad y la razón, la lógica y porque no; la intuición y el sentido común.

d) QUEHACER DEL LÍDER POLIVALENTE

Hablar del quehacer del Líder polivalente no es otra cosa que referir de manera concisa los objetivos, metas y estrategias del líder Polivalente.

Vamos por partes, el OBJETIVO MACRO del Líder Polivalente es conducir la Travesía en búsqueda de la Utopía de reinventar el mundo y las organizaciones para alcanzar el equilibrio perdido de las organizaciones.

Lo cierto es que solamente un Líder Polivalente podrá dirigir las organizaciones, pero no con un liderazgo cualquiera. Debe ser un líder reinventado que haya comprendido que su contexto oculto estaba esperando que lo encontrara, que su experticia no estaba bien complementada, y, que por ello se estaban cometiendo errores que afectan a la organización en la cual se desarrolla. Solamente en el momento que se reconozcan las falencias y se reinvente con base en valores, como se verá en capítulos posteriores, se podrá afirmar qué es un Líder Polivalente dispuesto a enfrentar los retos que el mundo actual le está imponiendo.

Por consiguiente y en concordancia con lo anterior la ESTRATEGIA SOBERANA de un líder Polivalente consiste en reinventarse a si mismo para poder reinventar las organizaciones del tercer milenio (su hábitat de desarrollo) debe ser un líder en constante movimiento, con la capacidad perenne de adaptación a los cambios revolucionarios de sus variados entornos, jamás sujeto a la rigidez de los cánones del modelo capitalista que exigen la obediencia del ser en el marco de sus ambiciones.

Muy bien, cuál sería entonces la META CENTRAL de este líder. Lograr que los demás amen lo que hacen. Para complementar este criterio partimos de la definición de Líder Polivalente como aquel que logra que los demás  amen lo que hacen, en un contexto específico, para ello se hará referencia al ser y a la delimitación del contexto como el entorno y las circunstancias particulares que rodean los hechos de manera singular, particular, proporcionando una referencia de tiempo y lugar en donde se realizan unas acciones determinadas, aportando elementos que ayuden a entender o reforzar el concepto que se esté transmitiendo en la esencia del ser, reiteramos en un contexto singular.

Lo cual nos conduce a aclarar que cuando se equivoca el contexto, la mayor de las veces por el mero desconocimiento de las circunstancias, se termina desfigurando de manera comprometida el ámbito de trabajo y obsecuentemente conduciendo el  fracaso de las organizaciones, y  valga el término, descontextualizando la realidad del ser. Lo importante no es quien lo hizo, sino cómo es el Ser que lo hizo, cómo lo hizo, por qué lo hizo y para que lo hizo.

Vale una pequeña digresión para señalar la importancia sustancial del contexto, tanto el del individuo como el de las organizaciones donde actúa, allí donde se da la acción, esa variable que puede ser  -constante para muchos-  por medio de la cual se reconoce a los seres humanos un pago específico, o se les ascienda o descienda en la escala de valores de las organizaciones. Esa  es la forma de medir a los seres, por sus acciones, o por la cantidad y calidad de esas acciones, por los logros obtenidos y sus competencias, todo en el devenir del tiempo, y porque no, por la riqueza que generen, es  ese reconocimiento.

Esto conduce a afirmar en muchos escenarios que líder es quien hace que los demás hagan cosas en las empresas, en las organizaciones y en cualesquiera sean los sitios donde actúen. Se reconoce, se premia, se paga por las ACCIONES que realizan los seres al servicio de las organizaciones y del capital.

Me gustaría dejar claro que en el mundo del Liderazgo Polivalente no es así, no señor, por una sencilla razón, porque al ser se le debe situar en  el lugar que le pertenece, en el centro de la acción y no dependiendo de ella. Obviamente si entendemos al ser como quien altera la acción, y, si el contexto es quien da forma al carácter, al pensamiento y a la percepción, entonces es allí, en ese contexto donde el ser cimienta su noción del mundo y es allí donde se le debe valorar y no medir sus logros de manera tradicional, sino tomando lo que los japoneses llaman “kokoro”  hacer que se les reconozca y se les premie por la calidad del conocimiento y la sabiduría aprehendida en el trasegar por las organizaciones, así se altera el significado de la acción y de gestión.

Lo anterior explica por qué el Líder Polivalente, es entonces, aquel que logra que los demás AMEN lo que hacen. Que lo amen con verdadero sentido de pertenencia, porque está recibiendo VALOR, que le está enriqueciendo espiritualmente al profundizar en sus conocimientos y desborda, y supera dialécticamente el mundo de las formas, la adaptabilidad al mundo,  trasladándose hacia otro contexto, más allá del poniente, más allá de toda la morfología cósmica.

Tras esta digresión, abordemos el tema de los objetivos particulares y metas específicas, que para evitar la discusión semántica de que es lo uno y que es lo otro, sencillamente vamos a ver unos conceptos que en el devenir de la Travesía y de las organizaciones, serán unas veces metas otras objetivos, todo depende del contexto y del momento específico. Caso similar ocurre con los plazos que se deben manejar con criterio y pensamiento contingencial.

Por ende, las metas u objetivos de corto plazo se pueden fijar alrededor de un año, buscando consolidar nuestras metas a mediano plazo, que a su vez pretenden dinamizar nuestro plan de desarrollo. A diferencia de lo anterior las metas u objetivos de mediano plazo se pueden programar a cinco años, estas metas requieren de nuestro esfuerzo hay que profundizar sobre qué es lo que queremos hacer en los próximos 3 a 5 años. Basándonos en nuestras metas de largo plazo, la tarea resultará más fácil. Largo plazo que bien puede ser de 10 años, pero como son las grandes deben estar en concordancia de tiempo con el plan de desarrollo, estas metas u objetivos, unidas a las estrategias y a las actividades son los porciones pequeñas las piezas que al unirse como un rompecabezas nos da la gran pintura final, la obre de arte que se verá en la parte final de esta obra.

Con el fin de cerrar esta parte del tema de metas y objetivos es necesario tener en cuenta que estos y estas deben ser claras, medibles, agendadas y alcanzables


En contraste con lo anteriormente planteado de manera general para los objetivos y las metas vamos a detenernos un poco en el cómo, en la forma que el Líder Polivalente debe afrontar su lucha, hablamos de las estrategias puntuales.

a) Haciendo altos en el camino. Es cabeza fría del líder, la que le permite ante cualquier situación decidir correctamente si se continua o no, si se avanza o no en determinada acción.

b) Manejando fortalezas. En todos los equipos se cuenta con fortalezas mayores o menores en sus integrantes y en su conjunto, el líder debe manejar con cautela el equilibro necesario potenciando las mayores y respaldando las menores.

c) Motivando permanentemente. El líder debe mantener altamente motivados a sus colaboradores para que estos sean capaces de ir de la cima del cielo a la sima del infierno con tal de alcanzar la Utopía. Valorando su contrario, un equipo desmotivado no va ni a la esquina.

d) Planificando la acción. El líder debe anticiparse a los hechos, organizar sus equipos autodirigidos y estar presto al ataque en el momento oportuno: planificar y gestionar

e) Atacando las interferencias. Si algún jefe, gerente o colaborador interfiere en las acciones del proyecto de una forma negativa, el líder tiene el deber ético, moral y justo (desde la óptica del deber ya que él se debe a su equipo, a sus valores y sus metas) de tomar las riendas de la acción y evitar a toda costa esta interferencia.

f) Conociéndose a sí mismo y al mercado. Si el líder se conoce a sí mismo y a su mercado, a su competencia no va tras el triunfo en las batallas, va por el triunfo final de la guerra.

g) Observando el todo. Uno de los grandes elementos diferenciadores del líder es la observación del todo de manera holística, la mirada del líder debes ser vasta y amplia, veámoslo en palabras de Miyamoto Musashi, en su obra "El libro de los 5 anillos", debe ser una mirada de dos frentes: de percepción y de vista. Asimismo Musashi afirma que mientras que la percepción es fuerte, la vista por sí sola es débil.

h) Pensando en las multisoluciones. Cada uno de los problemas a resolver debe ser abocado por el líder con creatividad e innovación. Debe dar cabida muchas soluciones desde dos perspectivas: las racionales y las emocionales, las del pensamiento crítico y también a las de la intuición. Agregar siempre a cada solución un componente de formación, de pedagogía para evitar la repetición de los problemas.

i) Actuando positivamente. El líder siempre va a encontrar en su camino resistencia por parte de alguien en algún lugar de la organización, para ello la  actitud positiva y propositiva debe estar al orden del día

j) Seleccionando las habilidades. El líder maneja multihabilidades, estrategias, conocimientos holísticos y conceptos eclécticos. Debe por tanto contar con una habilidad especial para seleccionar tanto el momento como el conocimiento oportuno y adecuado para su aplicación.

Antes de finalizar este ensayo, es bueno resumir: las estrategias disruptivas dependen de la persuasión, el altruismo y el frenesí intelectual, motivando a los colaboradores a través de valores, símbolos y objetico y metas compartidos. Las estrategias de tipo disruptivo tienen la particularidad de motivar e inspirar a los colaboradores y seguidores, en especial cuando la organización enfrenta la Travesía en búsqueda de la Utopía..

Ha llegado el momento de concluir, y lo vamos a hacer con una sentencia polivalente: en la administración, en las teorías de cambio y en todos los planes estratégicos todos hablan de visión estratégica, hoy en los términos de una doctrina moderna, se hablaría de una Visión estratégica de futuro preferido. Pues bien, para el Líder Polivalente en su marco de trabajo, su contexto de acción es la Visión Polivalente para ejecutar la Estrategia Soberana, como el gran colofón de la Travesía del Líder Polivalente.



Conferencias, cursos y seminarios de este tema en  fungestar@gmail.com


[1] DARCELES, Maite. "Pensamiento crítico, conocimiento y emancipación intelectual". 2013 Internet http://maitedarceles.blogspot.com.es/2013/03/pensamiento-critico-conocimiento-y.html

27 de febrero de 2015

IMPORTANCIA DE LAS SOCIEDADES DEMOCRÁTICAS EN EL ORIGEN DEL MUTUALISMO EN COLOMBIA (primera parte)

Conferencias, cursos y seminarios en Liderazgo: fungestar@gmail.com

MEMORIAS DEL MUTUALISMO COLOMBIANO
Cuarta etapa. EL MUTUALISMO COLOMBIANO
Autor. Fabio Alberto Cortés Guavita

Ya vimos en la entrega pasada como las Cofradías fueron germen de la mutualidad, del desarrollo de la ayuda mutua desde la perspectiva de su objeto, pero con un carácter eminentemente religioso con imposiciones del clero sobre tales organizaciones.

Ahora vemos como el entorno económico y político influye y el pensamiento de los librepensadores de Europa, socialistas utópicos y anarquistas,  impregna al ser humano de la Nueva Granada, en su búsqueda por crear formas de ayuda mutua para solucionar problemas de las comunidades y en las comunidades.

Para entender el rol que jugaron las Sociedades Democráticas en Colombia es necesario ver el entorno político, social y económico de la época en la cual fueron creadas y la trasformación que vivieron esas sociedades desde lo apolítico a lo político deliberante. Cual fue la esencia de etas organizaciones, su evolución y muerte como germen del actual mutualismo colombiano.

Algo importante y que permite, en parte, entender el actual estado del mutualismo colombiano es el odio de sus dirigentes desde sus inicios hasta nuestros días, en aquella época con argumentos y luchas abiertas de fundamento económico y político;  hoy sin argumentos y en una pelea soterrada e hipócrita, politiquera y mezquina, que no permite el desarrollo de lo que Gonzalo Pérez llama la inamovilidad del mutualismo.

Por aquellas calendas acaeció la llamada “Primavera de los Pueblos” de 1848, una de las formas en que la historiografía señala la oleada revolucionaria que acabo con la Europa del absolutismo. Estas revoluciones de corte liberal manifestaron unos sesgos ideológicos de corte nacionalista y marcan la influencia del incipiente movimiento obrero europeo

Si inicio es en Francia y corre por toda Europa llegando a España e influyendo desde allí nuestra américa y especialmente a Colombia como veremos más adelante, si bien su “éxito” fue efímero y se impuso un gobierno de corte conservador, la trascendencia histórica de aquellos épicos momentos fue decisiva al sembrar de manera frontal la imposibilidad de mantener sin cambios el statu quo, como habían pretendido los contrarrevolucionarios de la Restauración.

La Nueva Granada de 1848  se caracterizaba por un modelo económico de la época, era el librecambio la práctica económica que permitía la comercialización de productos entre los países, sin que obrara entre ellos la acción de regulaciones externas como el cobro de impuestos o tarifas aduaneras.

De otro lado la influencia de los artesanos en posición a este modelo que los arruinaba, comenzaron a organizarse en las diferentes ciudades alrededor de las Sociedades Democráticas, las cuales se constituyeron en grupos gremiales con intereses políticos.

En este marco nace la primera Sociedad Democrática de la  Nueva Granada con un objeto social claramente definido por el Historiador Camacho Roldan, miembro activo de una de estas organizaciones, en su obra “MIS MEMORIAS”. Camacho Roldán, Salvador, 1827-1900.

“En un principio tenía por objeto prestarse auxilio recíproco en casos de enfermedad o de muerte, establecer escuelas nocturnas en que se enseñase a leer y escribir y dibujo lineal”. 

“Desde 1846 se había formado en Bogotá una asociación de la clase de los artesanos sin carácter alguno político en un principio, pero poco a poco fue adquiriéndolo y en 1849 ya llegó a ser una fuerza respetable en el movimiento de los partidos”.

Allí está el origen de las mutuales, que, como vimos en capítulo anterior de esta obra,  nacen en la esencia de la Cofradías, aquí ya adquieren sentido mutual y de paso sientan la base de lo que marca una época bastante larga de las mutuales colombianas “brindarse auxilio recíproco en casos de enfermedad o de muerte…” que tiempo después las marcaría como “sociedades enterradoras”

La primera organización según Camacho Roldan fue la Sociedad de Artesanos de Bogotá, entidad con sesgo de clase, pues fueron los artesanos y veámoslo en las propias palabras del historiador: 

“El presidente de la Sociedad en 1848 era un. zapatero, padre de familia, modesto, honrado, trabajador: llamábase Francisco Vásquez Guevara, y los socios más notables, que podían ejercer y ejercían influencia sobre sus compañeros, eran los señores Ambrosio López Londoño (sastre, que fue también presidente de la Sociedad en 1849), Rudesindo Zuñer (sastre), Emeterio Heredia (herrero) y otros dos o tres cuyos nombres no recuerdo. Más tarde se hicieron notables los señores Miguel León (herrero), orador fogoso, que en 1853 y 1854 mostró ideas poco pacíficas, sobre todo de antipatía por la clase llamada de los cachacos; José María Vega y N. Saavedra (zapateros)”.

Asimismo se nota un tufillo de “oportunismo” de algunos de los integrantes de esta primera Sociedad Democrática al referir el historiador Camacho Roldan:

“Atraídos por el objeto simpático (subrayado fuera de texto) de la institución, nos incorporamos en ella varios jóvenes recién salidos de los colegios, que después debíamos figurar en las luchas políticas”.

Y  qué decir de la marcada diferencia ideológica, nace, en competencia con la Sociedad de Artesanos, la Sociedad Popular, en 1849 de una reunión que, con pretextos religiosos, había formado la Compañía de Jesús. 

Desde sus inicios esta Sociedad mostró pasiones fuertes de antipatía al gobierno y a los liberales, de esta manera se vive un enfrentamiento una enemistad, estas dos sociedades dispuestas a irse a las manos en el primer momento. Los señores Simón J. Cárdenas, Juan Malo, Juan Esteban Zamarra y otros, eran los inspiradores principales de la asociación conservadora.

Vale una digresión, en esa época alguien de apellido MALO hoy alguien de apellido ROBAYO causan la discordia, la enemistad y el odio entre los dirigentes.

Había, dice Camacho Roldan: “Dos clubes antagonistas, dos hornos en donde se levantaban hasta el rojo-blanco las pasiones del odio y del combate, que pronto habían de encontrarse en el campo de batalla”.

Diferencias ideológicas, es claro que el origen de Los odios fue ideológico y fue según nuestro historiador referido un delegado apostólico. Monseñor Baluffi, quien inspiró en Bogotá, en 1839, la creación de la primera Sociedad Católica, esencialmente consagrada a los intereses políticos conservadores, casi como Sociedad democrática quiere decir asociación destinada a exaltar el espíritu de resistencia a la autoridad y de protesta contra las desigualdades naturales o artificiales entre los hombres.

Diferencias de la humanidad, de su propia naturaleza y como dice Camacho Roldan “Según mi impresión personal no son dañinas todas las consecuencias de estas sociedades políticas; el peligro en ellas consiste en la ignorancia de los que las componen, que por esta causa pueden ser fácilmente extraviados a sentimientos coléricos y antisociales, pues es sabido que la cólera y la desconfianza o la suspicacia son las tendencias generales de los espíritus incultos, así como el dominio sobre las pasiones la primera muestra de lo que se llama civilización”. 

Permítanme un alto en el camino para realizar un paralelo ineludible con nuestros años modernos: este retrato de envidias y egoísmos -en blanco y negro- del año 1848 se revela en 1980 con los llamados congresos mutualistas, desaparece por una larga temporada y renace con más fuerza en 2005 y cobra vigencia en 2013 ampliado y a todo color, más claro no se puede dibujar. Las diferencias ideológicas llevadas al terreno de la disputa partidista no es mala en sí, lo malo es como acaece hoy, que esa ignorancia supina y malhadada lleva a la trapisonda y a la estocada por la espalda, ese es el orden del día, mientras el sector mutualista integrado en su organización gremial COLOMBIAMUTUAL, una entidad que recoge los principios y los valores de los padres del mutualismo, de las ideas libertarias, parafraseando a Camacho Roldán “dedicada a exaltar el espíritu de resistencia a la autoridad y de protesta contra las desigualdades naturales o artificiales entre los hombres”; otros “dirigentes mutualistas” envenenan a funcionarios del estado y a otros gremios a nivel nacional e internacional; en contra de ese modelo, a quienes lo dirigimos, acusándolo y acusándonos, como es corriente descalificar en Colombia, tildar de “comunistas” (como si no supieran que en nuestro país eso equivale a sentencia a muerte) de personas que pretenden subvertir el orden establecido y claro que ese es el propósito, cambiar el statu quo, la inamovilidad, la incompetencia y el deseo por reinventar el mutualismo, entendida esta política como la retoma de los valores, de los principios, de la verdadera ideología del mutualismo. No se han detenido a pensar estos enemigos encubiertos del mutualismo que ser comunista no es un delito: es un orgullo.

25 de febrero de 2015

LIBERANDO EL PODER DEL SER HUMANO (Ensayo)

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LIBERANDO EL PODER DEL SER HUMANO
Ensayos
Fabio Alberto Cortés Guavita
Bogotá. febrero 24 de 2015

 “El  empoderamiento es, más que una moda administrativa, una filosofía que nace de reconocer el poder del ser humano en la gestión colectiva y participativa.” (Cortés Guavita 2015)

Dicho en otras palabras es un proceso por el cual las personas al reconocérseles su poder, fortalecen sus capacidades, confianza, visión y protagonismo como grupo social para impulsar cambios positivos de las situaciones que viven.

Por consiguiente si lo entendemos como un proceso, éste debe seguir unos pasos secuenciales que permitan su implementación; el primero de ellos es el de conformar un equipo de trabajo que coadyuve la búsqueda de información, el segundo trata del tema de socializar la información, el tercero crear autonomía por medio de fronteras y el cuarto reemplazar las jerarquías con equipos autodirigidos.

En este orden de ideas se puede afirmar que el proceso del empoderamiento es polivalente y de carácter social. Allí el liderazgo, la comunicación y los grupos auto dirigidos van a sustituir las viejas estructuras piramidales y mecanicista por un nuevo modelo más horizontal, más plano, con decisiones de consenso en los equipos autodirigidos.

Paralelamente se debe entender que el proceso de empoderamiento debe implementarse gradualmente, partiendo de la capacitación, el entrenamiento y formación del personal para que aprenda y aprehenda a tomar decisiones y su primer paso debe ser escuchar a los demás, que es el mejor camino para involucrar a las personas en el camino del empoderamiento. Quien empodera es el líder y los empoderados son los futuros líderes que lograran que la organización funcione acertadamente.

Ahora bien, el nacimiento del empoderar a los colaboradores está íntimamente relacionado con los niveles de conciencia por un mayor valor del ser humano en el trabajo y de la convicción según la cual con mayor responsabilidad la gente actúa más solidariamente y con una mayor objetividad. Aquí el empleado deja de ser esa persona aislada de la empresa que está solamente por una remuneración económica y pasa a ser un colaborador que conjuga sus interese con los de su organización y los del mundo circundante.

Como si fuera poco, la filosofía del empoderamiento llega de manera disruptiva a modificar los procesos de trabajo dominantes y domesticantes por un modelo que  libera a los colaboradores a través del trabajo en equipo autodirigido por medio de la acción colectiva y participativa, generando mayor confianza y obteniendo mayor responsabilidad en cada uno de los colaboradores.

Adicionalmente vamos ahora a describir de manera sucinta los pasos secuenciales de la implementación de un  modelo de empoderamiento dentro de una organización. El desarrollo del tema de manera profusa se verá específicamente en la segunda parte de la obra y en el primer paso de la travesía del Líder Polivalente.

a) CONFORMAR UN EQUIPO DE TRABAJO

Si partimos de la premisa que reza “El pensamiento es ante todo un  fenómeno colectivo”, no  piense en soluciones individuales, arme un equipo que piensa mejor y con sinergia.
Por consiguiente, en los equipos existe una conciencia mayor de la necesidad de participación de las  personas, que parte de una renovada consideración del trabajo y del trabajador en la organización.

Por ende, generar un equipo de trabajo a partir de la premisa que reza: “El modo de pensar  que condujo al éxito en el pasado no llevará al  éxito en el futuro” es el primer paso de la implementación del empoderamiento. Equipo que debe orientar su accionar y objetivos a la búsqueda de información para socializarla con todos los colaboradores y así generar la confianza necesaria para responsabilizarse del éxito de la travesía del Líder Polivalente.

Inclusive, es imperioso considerar que el primero que debe cambiar su forma de pensar es el líder, ahora va a trabajar en equipo y debe enfrentar el reto con aquellos que se preparen o estén preparados para dirigir en el nuevo contexto,  vamos en pos de la información no solo para ver lo que debemos mejorar o cambiar, no, vamos por lo  irrealizable para poder alcanzar la utopía.

En fin, la labor del equipo es también contextualizar el trabajo entendiendo que el liderazgo no  consiste, como piensa una gran mayoría, en lograr que otros hagan  las cosas, sino, como dice el Líder Polivalente; liderazgo es hacer que los demás amen lo que hacen.

Después de cumplir estas labores iniciales de compilación de información, este equipo de trabajo a través de su aprendizaje debe dar el paso definitivo en el fortalecimiento de su acción futura como equipo autodirigido que estructure su trabajo en un proceso que integra a todos los niveles de la organización por igual.

b) SOCIALIZAR LA INFORMACIÓN

La información se debe transformar en comunicación a través de la socialización con todos los colaboradores y la retroalimentación a través de un lenguaje asertivo.

Mejor aún, la información fundamentada en un sistema de feedback, permite aprender de las acciones introducidas, planificar una nueva acción y alterar todo el contexto. Solamente cuando la gente comparte la información vale la pena fijar metas, no debe existir información vedada en las organizaciones. Al socializar la información desde unas estructuras de comunicación eficientes se logra el COMPROMISO de todos, compromiso que no es otra cosa que la obligación ética que se adquiere con uno mismo y con la entidad y obliga ética, moral y socialmente con su desarrollo.

Asimismo, la socialización de la información abre paso a la posibilidad de compartir responsabilidades relacionadas con las actividades de la organización.

¿Qué significa compartir responsabilidades? en términos generales, es la posibilidad de tomar parte activa en los procesos de toma de decisiones de la organización. de igual forma, es la participación en las decisiones de consenso realizadas en los equipos de trabajo, es participar en la definición de los objetivos de la organización, de la creación de toda la cultura interna, de la resolución de conflictos y en últimas de sentirse parte de la organización alcanzando el más alto nivel de sentido de pertenencia.

Adicionalmente, con el fin de socializar la información de manera organizada se requiere conformar una Estructura de Comunicación dividida en dos subestructuras: una interna que cumpla el objetivo de dicha socialización a través de medios y escenarios adecuados y una segunda subestructura que cumpla con el objetivo externo de comunicar a través de las Publicidad, de las Relaciones Públicas y de la Información Comercial.

Es oportuno advertir que: “Facultar no es magia consiste en unos pasos sencillos y mucha perseverancia” (Blanchard y otros. 2004) No se trata entonces de darle poder al ser, más bien se trata de liberar ese conocimiento, esa experiencia y esa motivación  que ya posee.

Finalmente es bueno señalar, que todos los integrantes de la organización necesitan volver a aprender cómo tomar la iniciativa, ser responsables y estar facultados para decidir. Para facultar se necesita menos estructura administrativa burocratizada, pero si debe haber una estructura más plana, que tenga dirección y genere impacto. Hay que tener en cuenta que a menos que el FACULTAR empiece en los líderes -de la cima a la sima-  no irá a ninguna parte.

c) CREAR AUTONOMÍA POR MEDIO DE FRONTERAS

Las fronteras dan autonomía para el ejercicio del empoderamiento y los colaboradores desarrollan de manera real las tres áreas de poder señaladas por Rowlands (1997): a) la personal, como desarrollo del sentido del yo, de la confianza y la capacidad individual (poder propio); b) la de las relaciones próximas, como capacidad de negociar e influir en la naturaleza de las relaciones y las decisiones, (poder con) y c) la colectiva, como participación en las estructuras políticas y acción colectiva basada en la cooperación.(poder para). Según Jo Rowlands, una de las autoras contemporáneas más prolíficas en estos temas, el empoderamiento significa “la habilidad de tomar decisiones” en cuestiones que afectan la vida de una persona.

En consecuencia, se deben crear unas fronteras de manera consensuada por los equipos de trabajo, que permitan brindar autonomía Esto significa que los colaboradores se ven obligados a  aprender nuevas maneras de realizar su labor y, lo más importante a pensar en equipos.

Por tanto, es importante señalar desde la perspectiva de Rowlands en su primer poder (poder propio) como el colaborador toma conciencia de su respeto por los demás y por sí mismo en el trabajo en equipo y aumenta su confianza en él.
También, es importante señalar la importancia del segundo poder (poder con) al determinar como la autonomía de la organización le permite decidir sobre su vida y sobre el desarrollo de sus acciones de manera responsable.

Igualmente, (poder para) la movilización le permite identificar desde lo colectivo sus intereses, amén de poder trasformar las relaciones y las estructuras de poder, el poder de los equipos actuando de manera cooperativa.

Resumiendo, la forma en que se debe construir autonomía con  los líderes es trazando unas fronteras, unas áreas que generen responsabilidad, recuerde, los seres están facultados con menos estructura, más plana y de impacto. Una aproximación de límites de esas áreas se encuentra respondiendo los siguientes interrogantes: Valores: ¿Cuáles son sus guías éticas y morales? - Propósito: ¿En qué negocio está usted? - Imagen: ¿Cuál es su visión de futuro?  - Metas: ¿Qué, cómo, cuándo y dónde hace usted lo qué hace? - Roles: ¿Quién hace cada cosa? - Estructura organizacional: ¿Cómo apoya lo que quiere hacer? 

d) REEMPLAZAR LAS JERARQUÍAS CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS.

Se trata de una modificación disruptiva de la estructura de un sistema organizacional de tal manera que presume la alteración de los sistemas de poder jerárquico incluidos los factores normativos, relacionales y teleológicos (fijación de metas) que los líderes han fijado y que afectan a la vida y a las relaciones (horizontales y verticales) de sus integrantes como un todo organizacional.

Bien vale una digresión. Tomar decisiones como en el mito del Rey Arturo y sus caballeros que se reunían en torno a una Mesa Redonda, indicando que Arturo era un primus inter pares, que significa primero entre iguales en donde la participación de todos y cada uno de los individuos cuenta con alguien que coordine para no caer en un falso anarquismo. Dentro de ese sistema participativo se interviene desde el devenir hasta el control del todo de manera holística con el único propósito de generar riqueza y liberar el potencial del capital humano que posteriormente se verá reflejado no solo en los beneficios del individuo sino también en los de la propia organización.

Así que, la tarea es para los equipos autodirigidos equipos autodirigidos los cuales han de tomar las decisiones desde el más bajo nivel posible de la organización, de esta forma los colaboradores toman las decisiones que son relevantes para su propio trabajo. Poseen sus propias fronteras de responsabilidad y son centros de utilidad con su propio centro de costos en una labor sistémica: reciben insumos, les agregan valor y entregan sus productos al equipo que corresponda.
 
Paralelamente, se puede observar como una de las grandes aportaciones está relacionada con el proceso de capacitación, entrenamiento y formación. Los colaboradores reciben estas categorías de manera cruzada, lo cual permite un modelo polivalente mediante el cual los colaboradores pueden rotar en distintos puestos.

En el fondo, lo que se vislumbra es una modificación estructural revolucionaria que conlleve  una distribución más equitativa del poder como único medio de lograr el equilibrio perdido en las organizaciones. Ahora los equipos autodirigidos tienen el poder que antes tenía una o unas pocas personas, el Liderazgo polivalente debe irrumpir decididamente con el liderazgo en equipo.

COLOFÓN

El empoderamiento requiere de unas estructuras más planas pero necesarias para el desenvolvimiento de las organizaciones empoderadas, en el sentido de necesidad que les da Peter Drucker cuando afirma: “La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”.

Lo cierto es, que el  empoderamiento les permite a los seres humanos, colaboradores en las organizaciones y líderes polivalentes reconocerse a sí mismos como los artífices del cambio revolucionario en las organizaciones, desde una perspectiva colectiva y participativa, sin jerarquías y sin imposiciones dictatoriales.


Mejor aún, el empoderamiento a través de un proceso disruptivo reconoce para sí y para los demás el poder propio, el poder con los demás y el poder para los demás. Ahora está al orden del día el poder alterar el mundo, con confianza, con visión y siendo protagonista de su propia historia, está presto para incursionar en la Travesía del Líder Polivalente.

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