16 de noviembre de 2013

30. Como enfrentar el Cambio. ACCIÓN DEL LÍDER POLIVALENTE

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Tercera entrega de la Segunda Parte de la obra ACCIÓN DEL LÍDER POLIVALENTE. 
Autor. FABIO ALBERTO CORTÉS GUAVITA *

Como enfrentar el Cambio.  Se tiene que enfrentar planeando y no es tarea fácil, se debe inicialmente plantear una estrategia, identificar los catalizadores y barreras, escoger un camino cierto hacia la consecución del éxito en la tarea y pasar a la acción obteniendo cambios de actitud en las personas, para ello se verá en la segunda parte el modelo para hacerlo a través del Empoderamiento con Liderazgo Polivalente, sin embargo vale aquí afirmar que se debe tener en cuenta cómo los cambios graduales, progresivos solamente sustentan el contexto tradicional, ese que creamos y que lo tenemos como el paradigma perfecto.

Desde esta perspectiva veremos el cambio que se origina en la exploración de los catalizadores internos, externos; lo que se conoce en algunos escenarios como el estudio de los ambientes y para otros es el análisis de los círculos de control.

Cuando una Organización se enfrenta a un catalizador externo, el resultado será cambios internos. El impacto es un golpe que recibe la organización. A menos que se planeen y se manejen los cambios, existe el peligro que haya una interacción entre los efectos y se cree una confusión en sus trabajos.

El primer paso para planear el cambio es definir una estrategia, tomar una decisión frente a las diversas alternativas estratégicas es crear un marco de referencia. Existen numerosas formas de sacar adelante un proceso de cambio en una organización, sin embargo es punto esencial para establecer cualquier programa de cambio que alguien, dentro de la Organización, sienta la necesidad da hacer modificaciones, que  ese alguien identifique el origen de las causas, sean estos catalizadores externos o barreras internas. Al respecto dice ROBERT BLAKE:

“Crear un marco estratégico es una responsabilidad administrativa. La estrategia seleccionada ofrece a la organización, a los clientes y proveedores y demás relacionados con el entorno ambiental, un entendimiento del proceso, lo cual ayuda a reducir la incertidumbre.”[1]

Es importante tomar en cuenta antes de decidir que tipo de estrategia o forma de enfrentar el cambio, la precisión de identificar las necesidades de cambio, ya que éste evoca toda suerte de temores e incertidumbres.  Como consecuencia solamente se logra el cambio cuando es obligatorio hacerlo y la mayor de las veces ya es demasiado tarde, es difícil que una Organización cambie a menos que, como se dijo anteriormente, alguien identifique las necesidades e involucre a las personas que conforman la entidad para que vean la real razón para el cambio, crean que es válida y la acepten cómo necesaria. Es aquí dónde salen a flote las características del ser Polivalente y líder capaz de iniciar el proceso de cambio.

Con el fin de definir estrategias de cambio vale la pena ver tres grandes grupos o sistemas estratégicos antes de tomar decisiones frente a las diferentes  teorías del cambio, en principio se verá lo que es el cambio evolutivo.

“Cuando el cambio de una acción hacia otra que la sustituye es mínimo y está dentro de los límites de las expectativas y de las conveniencias del statu quo”[2]

Generalmente el cambio evolutivo es lento, moderado y no trasciende las expectativas de aquellos que están involucrados en él o que son afectados por él. Existe una tendencia a repetir y reforzar las soluciones que se demuestren sólidas y eficientes y se abandonan las soluciones débiles y deficientes.

Otra forma de cambio es el Sistemático, es diferente al anterior, los responsables del cambio diseñan modelos explícitos de lo que la Organizaciones debería ser en comparación con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones serán afectadas por el desarrollo sistemático, estudian, evalúan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones basadas en su propio discernimiento y comprensión. Los cambios resultantes generan apoyo y no resentimientos o resistencias.

Ahora el cambio revolucionario, como la posibilidad de reinventar.

“Cuando el cambio de una acción hacia otra que la sustituye contradice o destruye las conveniencias del statu quo”[3]

Generalmente el cambio revolucionario es rápido e intenso, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce expectativas nuevas. Es sin duda alguna la mejor forma de cambiar para realmente “cambiar”, es decir, es la única forma de reinventar.  El lector podrá ver en los siguientes capítulos que la resistencia y el miedo al cambio se dan fundamentalmente en cuanto hay que enfrentar cambios revolucionarios, eso es lo que pretende el líder Polivalente y Empoderado: Cambiar REINVENTANDO de manera Radical la forma de hacer las cosas y no por gusto o per se, simplemente porque si no se hace ahora, no se realizará jamás.

“Un programa de cambio puede aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio”[4]

Si bien la mayoría de los autores recurren a los ambientes externo e interno, se tratará el ambiente de tarea como fuente importante de alteraciones del estado normal de las Organizaciones.

En cualquiera de las situaciones que se plantean es condición sine qua non comprender como la voluntad de las personas y la actitud de estas frente al cambio son fundamentales, de igual manera es de suma importancia la atención que se preste a cualquier catalizador o barrera, baste recordar como la industria británica de motocicletas decayó porque no tomó en serio el catalizador de la amenaza japonesa.



[1] BLAKE Robert y Mounton Jane, Estructuracao de una Empresa Dinámica por meio de Desenvolvimento Organizacional, Sao Paulo, Edgar Blücher, 1972
[2] CHIAVENATO Idalberto, Op cit.
[3] BECKART Richard, Desenvolvimento Organizacional: Estrategias e Modelos, Sao Paulo, Edgar Blücher, 1996
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