27 de marzo de 2013

3. EL CONTINUM DEL LÍDER EMPRENDEDOR (ACCIÓN DEL LÍDER POLIVALENTE.)

Cuarta entrega de la Obra ACCIÓN DEL LÍDER POLIVALENTE
Autor FABIO ALBERTO CORTÉS GUAVITA
"El sentido de pertenencia se logra cuando empoderamos a los seguidores desde los principios y valores" Fabio Alberto Cortés Guavita.

EL CONTINUM DEL LÍDER

Demos ahora un vistazo a lo que piensan otros autores acerca de los tipos de liderazgo y encontraremos un planteamiento interesante de Robert Tannenbaum y Warrem Smith en su obra “How to Choose a Leadership Pattern” citado por  Samuel Certo en su obra Administración Moderna.  De esta obra extractamos la gráfica __ que explica a la manera de un continun el comportamiento de los líderes en cuanto a la toma de decisiones y lo cual da una clasificación entre los dos extremos de dicho continun de la siguiente manera:

“El gerente toma una decisión y la anuncia”[1]. Es el extremo de intervención de mayor autoridad por parte del gerente cuando es este quien identifica el problema, analiza las opciones, escoge la alternativa y pide a sus subalternos que la implementen.

Siguiendo con la taxonomía tenemos “Al gerente que ‘vende’ la decisión” como en el caso anterior el gerente es quien identifica el problema y toma su decisión persuadiendo a sus subalternos para la aceptación de su decisión.

Ahora tenemos un paso más. “El gerente presenta ideas y motiva las preguntas” Después de tomar el gerente la decisión trata de ganar espacio con la gente al proponer que presenten preguntas acerca de la decisión tomada.

Sigamos con el continun, ahora el “gerente presenta una solución sujeta a cambios”. En esta oportunidad el gerente le permite a sus subalternos participar en el proceso de decisión, sin embargo se reserva la responsabilidad de identificación del problema y diagnosticar sus alternativas. Llega entonces a una decisión tentativa la cual propone con la característica de que la modificaría de acuerdo con los demás, pero en últimas la toma de decisión es suya.

Un paso más: “El gerente presenta un problema, recoge las sugerencias y toma la decisión"” Por primera vez da la oportunidad a sus seguidores de presentar soluciones antes que el gerente, sin embargo nótese que es este quien define cual es el problema para presentar a los demás.

Cada vez más cerca del otro extremo del continun, ahora “El gerente define los límites: le pide al equipo que tome la decisión”. Es decir el gerente define el problema y marca unas fronteras dentro de las cuales debe actuar el equipo y luego se reúne con ellos para definir la solución y tomar una decisión.

Por último llegamos al “extremo democrático”: “El gerente les permite a los empleados funcionar dentro de los limites definidos por el superior”.  El grupo entero identifica y evalúa el problema, implementa soluciones alternativas y selecciona una de ellas para su implementación.

Una aclaración sobre las comillas en “extremo democrático”, la razón si bien el equipo toma decisiones, estas se enmarcan en unos límites trazados por el superior, es decir, este modelo está inmerso en el modelo jerárquico que hay que destruir. Los equipos polivalentes y autodirigidos como se verá más adelante deben acabar con el mito del “superior” y dar paso a la igualdad entre pares para tomar decisiones en un marco donde los supuestos del conocimiento son revaluados con carácter empoderado.

Próximo capítulo "Marco de referencia para las cualidades del líder"


[1] CERTO, Samuel. Administración Moderna, octava edición, Pearson Educación de Colombia Ltda. 2001, Bogotá Colombia, p. 328-329


20 de marzo de 2013

. 2. ACCIÓN DEL LÍDER TRANSFORMADOR, ADMINISTRADOR O SIN PROYECTO (ACCIÓN DEL LÍDER POLIVALENTE)

Tercera entega de la Obra ACCIÓN DEL LÍDER POLIVALENTE
Autor Fabio Alberto Cortés Guavita

"El sentido de pertenencia se logra cuando empoderamos a los seguidores desde los principios y valores" Fabio Alberto Cortés Guavita.

Con conciencia plena de la caricaturización que se hace del líder y de la multiplicidad de caracterizaciones posibles, me atrevo a describir un marco focalizado en tres aspectos centrales a saber: transformador, administrador y sin proyecto.


He aquí, a mi juicio el sustento para afirmar que el líder transformador se caracteriza por un rechazo tajante al pasado y a una distinción borrosa entre la audacia y la aventura, y sin ambages hay que reconocer que éstos cuentan con unos niveles de inteligencia superior y son carismáticos, sujetos a una especie de ceguera situacional  con un ego en ocasiones enfermizo. Son triunfalistas, dominantes, agresivos e inagotables, no admiten errores y son considerados desorganizadores-organizadores pero capaces de planear las mejores estrategias.

“Paradójicamente estos transformadores pierden la noción del tiempo y envejecen conservadoramente por su incapacidad para acompañar la evolución del progreso social”[1]

Ahora bien, tenemos al líder administrador, que en un  modelo agotado es continuista ante demandas de cambio y en un modelo eficiente es capaz de administrar con eficacia la propia dinámica del sistema. Se caracteriza por su pragmatismo y desconfianza por las ideologías, es perseverante que hace de la direccionalidad su empresa. Su ego es bastante desarrollado y es competitivo, quizá tan personalista como el transformador pero sin pretender ser protagonista de la historia, más bien busca administrar las situaciones.

Justo es decir, que prefiere encontrar el desarrollo de los hechos y no las reglas a través de las cuales se crearon las situaciones. En uno de los extremos de un continun es un conductor hábil del cambio gradual seguro y perseverante en busca del progreso social y en el otro extremo un dirigente fuera de contexto arrastrado por las circunstancias. En ambos casos aborrece las decisiones trágicas.

Finalmente en esta taxonomía, tenemos al líder sin proyecto social el cual espera que los  modelos dinámicos resuelvan sus problemas sin liderazgo, es el mayor individualista que busca imponer su proyecto personal para satisfacer su ansia de poder. Conocedor de las debilidades humanas, utilitarista del clientelismo, ambicioso y egocéntrico, acomoda su laxa moral a las circunstancias como salida a su pobreza intelectual y compensa sus deficiencias con astucia, viveza y agilidad mental, así como con un gran sentido de la oportunidad.

Vale una digresión, recordemos a Marx cuando dice que: “los hombres hacen la historia, pero no en las circunstancias que ellos eligen” Hay líderes que quieren hacer la revolución en épocas de prosperidad y administradores que navegan en el gradualismo cuando el sistema está agotado en sus posibilidades de progreso. La historia esta llena de ejemplos de líderes innovadores sin oportunidad de innovar y situaciones declinantes que reclaman la innovación sin líderes ni fuerzas transformadoras, pareciera que nacimos en el lugar equivocado.

Tras esta digresión, aclaremos que el liderazgo administrador y especialmente el transformador parecen inevitables como tractores y locomotoras en la historia arrastrando siempre las mayores posibilidades. El sistema empresarial y organizacional requiere generar los líderes que necesitan para cada situación a tiempo pero Líderes Polivalentes, con valores y con espíritu creativo e innovador, que les permita ser los artífices de la reinvención.

Próxima semana "EL CONTINUM DEL LÍDER"


[1] MATUS CARLOS, El líder sin estado mayor, Revista PES, Caracas, Venezuela, 1992


13 de marzo de 2013

1. EL LIDERAZGO POLIVALENTE ES LOGRAR QUE OTROS AMEN LO QUE HACEN. (ACCIÓN DEL LÍDER POLIVALENTE.)

Segunda entrega de la obra ACCIÓN DEL LÍDER POLIVALENTE
Autor: Fabio Alberto Cortés Guavita
"El sentido de pertenencia se logra cuando empoderamos a los seguidores desde los principios y valores" Fabio Alberto Cortés Guavita.

Se nace o se hace Líder.
Recientes investigaciones demuestran que todos tenemos la posibilidad de convertirnos en líderes. Jack Zenger y Joseph Folkman desmitificaron el tema: Es posible desarrollar el liderazgo en la gente[1].

Examínenos brevemente, antes de proseguir, algunas definiciones de liderazgo, hay quienes afirman que es la función que ejerce una persona para que otros hagan las cosas, otros afirma que es lograr que se alcancen las cosas por medio de la gente[2]. Otros mas afirman que líder es aquel que maneja situaciones y aprende a delegar funciones, y no falta quien asegure que Líder es toda persona capaz de dirigir una empresa, el liderazgo es un proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algún objetivo[3], en fin, sería interminable citar las múltiples definiciones de liderazgo, solamente es mi deseo mostrar otras caras de la moneda antes de fijar mi posición al respecto

Yo creo, en realidad, que la mejor definición de liderazgo es la siguiente: el liderazgo no  consiste en lograr que otros hagan las cosas, ni en conseguir que otros quieran hacer cosas, el liderazgo es lograr que otros amen lo que hacen. Y lo sustento a lo largo de esta obra con la caracterización que he dado al Líder Polivalente, como esa persona que es capaz de hacer que otros quiera amar lo que hace y lo hagan con fe y deseando siempre llegar a buen puerto en la Utopía que persiguen.

Volvamos ahora la mirada hacia el estudio citado: “Como ser un Líder”, el cual se realizó con información recopilada en unos 200.000 individuos que calificaron a unos 25.000 líderes en diferentes sectores e la vida cotidiana empresarial y mediante un riguroso análisis y observación, demostró cómo los líderes pueden pasar de ser buenos a ser grandes, enfocándose en el análisis del 10% superior de los estudiados.

Sin entrar en consideraciones sobre las honduras del estudio vamos a tomar aquí lo que a mi entender es el eje central de las conclusiones y es la propuesta de ver a los líderes con unas fortalezas tales que son la base de su desarrollo y crecimiento, es decir, son los puntos sinérgicos para afirmar que el liderazgo se aprende.

El apalancamiento se da en el carácter del líder, lo que lo lleva a ser tenaz y no rendirse ante las dificultades. Estabilidad emocional y permeabilidad a los entornos cambiantes de manera contingencial, son los complementos de dicho carácter.

De acuerdo con el citado estudio, un punto de consistencia será la  capacidad personal, es decir las competencias a través de las cuales la gente se posiciona ante los demás en un marco de percepción fuerte. Tales atributos son lo que más delante definimos como multihabilidades del Líder Polivalente, tanto en el terreno de lo técnico y tecnológico, como en lo conceptual y en lo humano.

De igual modo, la sinergia continúa su desarrollo consistentemente con otra fortaleza como es el enfoque en resultados, el cual requiere que las demás características estén firmemente afianzadas en el Líder para convertir de manera efectiva  las ideas en acciones, estableciendo metas y asumiendo responsabilidades.
Hay más: las habilidades interpersonales, es decir, el ser social y correcto que los demás esperan, a la par con el carácter son los elementos de apalancamiento. A través de estas habilidades se influye de manera positiva en los demás y son la guía de la motivación para que todos los que sean influenciados por este líder mejoren su desempeño de manera solidaria y desarrollen ese talento de manera individual y grupal.

Habría que decir también que la última fortaleza caracterizada del estudio es la de liderar los cambios organizacionales. Aquí cobra vital importancia tener perspectiva estratégica, ser un vendedor efectivo para las ideas, los proyectos, los servicios o productos de la organización y tener la habilidad suficiente para transformar la Visión de futuro en una misión acertada que conduzca a la acción y cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Finalmente cabe anotar que si se logra hacer sinergia con estos elementos el líder será capaz de mejorar su acción y confirmar la tesis del autor en el sentido de demostrar que el líder no nace, sino que se hace y se fortalece a través de la capacitación y el ejercicio propio del liderazgo.

SIGUIENTE CAPÍTULO Acción del líder transformador… 



[1] ZENGER, Jack  y FOLKMAN, Joseph. Documento en Internet. Como ser un Líder.
[2] CERTO, C. Samuel. Administración Moderna. Octava Edición. Bogotá. Colombia. Pearson Educación de Colombia Ltda. 2001
[3] CERTO; Samuel. Op, cit, p 326
[4] MARIÑO, Manuel. Liderazgo, las personas y las cooperativas. Sin fecha de publicación. 

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