19 de junio de 2007

Seguridad Alimentaria Mutualista







PROYECTOS SOCIALES Y SOLIDARIOS

Por Fabio Alberto Cortés Guavita

Vamos a editorializar acerca de los proyectos que hemos venido implementando en los últimos años en nuestras organizaciones solidarias. El proyecto Tienda solidaria en el año 2005 quedó ubicado entre los 10 mejores proyectos del Concurso VENTURES, hoy queremos ponerlo a la luz pública para brindar la oportunidad de participación de quien lo desee, pueden ser personas naturales y jurídicas. Veamos lo que dijeron los organizadores una vez finalizado el evento en noviembre de 2005.

“Queridos Amigos Tienda Solidaria: En nombre de la Corporación Compartamos con Colombia y de Ashoka queremos felicitarlos por haber participado en el concurso y clasificar dentro de las 10 mejores iniciativas. Este es un reconocimiento a su trabajo, a su dedicación y a su espíritu emprendedor. Nos sentimos muy orgullosos de nuestros finalistas y del desarrollo que lograron sus planes de negocio. Este reconocimiento es el comienzo de lo que esperamos sea una iniciativa exitosa y duradera... Para mi su plan de negocios y su iniciativa es uno de los mejores planes de todo el concurso, presenta autosostenibilidad y estoy seguro que generara un alto impacto social...” Saludos. José Francisco Aguirre. Compartamos con Colombia.

Este es uno más de los múltiples proyectos que han sido impulsados por FUNGESTAR, la Mutual PROTEGER Y COLOMBIAMUTUAL. En esta oportunidad vamos a retomar los aspectos centrales de la organización de este proyecto que bien puede ser llevado a la práctica en los actuales momentos de integración entre las diferentes organizaciones que hacen parte de la Confederación Colombiamutual. Veamos los detalles.

LA MISIÓN. Promover una cultura de mayor calidad de nutrición y bienestar en los hogares bogotanos, comercializando los productos de la canasta familiar con criterios de calidad y salubridad, como un aporte al desarrollo de las comunidades de estratos 1, 2 y 3 con valores como Ética en los negocios, innovación permanente en los servicios, responsabilidad social y servicio al cliente por encima de todo.

LA VISIÓN. Ser en el año 2008 una cadena de 45 tiendas, comercializadora de productos de la canasta básica familiar; que sea ejemplo y modelo del mejoramiento de bienestar –con énfasis en la seguridad alimentaria- de las familias bogotanas en los estratos uno, dos y tres.

EL OBJETIVO PRINCIPAL. Mejorar la calidad de alimentación y bienestar en los hogares de estratos 1, 2 y 3 optimizando la calidad de la compra de los productos de la canasta básica, capacitando para el consumo de productos sustitutos como alimentos saludables.

LA ESTRATEGIA CENTRAL. Crear una cadena de Tiendas que distribuya productos de la canasta familiar, con base en la cultura tradicional de la tienda de barrio pero diferenciada con formatos y tecnología tomados de los supermercados, innovando con productos funcionales. Con el fin de franquiciar el sistema de negocios exitoso denominado Tienda Solidaria.

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO. Los artículos básicos de la canasta familiar, discriminados en líneas de Alimentos, Aseo y Misceláneos, incorporando valores agregados como la capacitación a la comunidad en torno a seguridad alimentaria, escuelas deportivas y atención a los adultos mayores.

EL MERCADO POTENCIAL en Bogotá está compuesto por 5’500.000 habitantes de estratos 2 y 3 (el estrato uno se ubica en una segunda fase del proyecto) que consumen cinco mil millones de pesos en alimentos mensualmente según el estudio “Lo que cuesta comer en Bogotá”, publicado por el diario El Tiempo. El estudio de localización efectuado para el proyecto (1), arrojó que en la zona de influencia de una tienda, hay un total de 1.395 familias en estrato 2 y 972 en estrato 3, con un potencial de consumo de $ 294.000= en promedio mensual; para 337 millones de pesos. Se estima llegar al 61% de familias y al 43% de la capacidad de consumo, definiría el mercado meta de 89 millones de pesos como venta del primer año para una tienda. Si en el primer año se van abrir 3 tiendas, la participación estimada para el primer año es de más de 600 millones de pesos, en el cual el mayor peso lo lleva e Canal Mayorista de las tienda y el Central.

EL AMBIENTE COMPETITIVO. Es un ambiente de competencia perfecta en el cual la tendencia de los precios esta dada por al nivel de inflación. En las zonas de influencia de cada tienda se encuentran entre 4 y 5 tiendas pequeñas, un Minimercado y un Superete (2), a quienes se les prestará servicio mediante el Canal Mayorista de cada una de las tiendas.

GERENCIA Y PUESTOS CLAVE. Al definirse los puestos clave de la empresa, se tuvieron en cuenta los perfiles de necesidades para dichos cargos, así como el perfil de conocimientos por parte del equipo de trabajo y se cubrieron las necesidades del primer año, en unos caso por Voluntariado en otros con ayuda de las entidades aliadas, con lo cual la carga laboral es pequeña. A partir del segundo año se amplía la estructura con nuevos cargos. Los volúmenes de venta proyectados permiten cubrir la nómina de manera definitiva.

PLAN FINANCIERO. Es relevante verificar la autosostenibilidad del proyecto con base en la propia dinámica de venta de los productos de la canasta familiar, lo cual permite desde tres escenarios diferentes observar como incluso en el mas pesimista es posible por vía crédito subsanar los faltantes de recurso económico. La posibilidad de en una segunda etapa, buscar recursos de financiación es una táctica que permite primero vender la imagen de la cadena como algo ya en marcha, como un modelo exitoso de negocio, y que la ayuda se puede dedicar al cumplimiento de la labor social.

RIESGOS Y OPORTUNIDADES. Se cubre adecuadamente el manejo de las oportunidades con acciones concretas para su desarrollo y los riesgos están calculados en diferentes áreas con acciones que permiten su control. Se ha creado un comité de Control de la Gestión de Calidad que deberá fundamentalmente trabajar por el cumplimento de las metas y ayuda permanente al Control Social que por ley tienen la organización mutual.

(1) Estudios realizados en barrios de estrato 2 y 3, en una zona de influencia de 9 manzanas para cada punto de venta.
(2) Tienda hasta 50 Mt cuadrados, minimercado entre 50 y 100 metros cuadrados y Superetes entre 100 y 400 metros cuadrados
Continua en la pròxima entrega.

La diferencia entre la locura y la genialidad, es el grado del èxito.




Por Alejandro Franco - mail :
mailto:gerencia@datahousecompany.com.ar?subject=dhc_notas_management - CEO Grupo Datahouse Company volver al indice de notas de management

Aplicado al mundo de los negocios, cualquier emprendimiento, por disparatado que sea, puede resultar exitoso y rentable si encuentra a su público. Si usted fabrica sándwichs de sardina con dulce de leche, y logra venderlos, usted ha descubierto un rubro, una necesidad, un producto y un mercado.

Ese es el concepto básico del emprendimiento(1); el microemprendimiento creativo que descubre (y en algunos casos, crea) un mercado donde no había antes, o que pule un producto tradicional y se encarga de comercializarlo de forma novedosa. Así como Dell se construyó sobre un mercado donde ya se vendían computadoras, pero la firma se encargó de que éstas fueran personalizables (el cliente define su configuración de acuerdo a gustos y medios económicos). O como McDonalds estandarizó el concepto del fast food, a partir de un producto archi conocido como la hamburguesa. O como aquellos que pusieron el primer cibercafé.

Si usted es creativo, cualquier emprendimiento comercial resulta singular y exitoso. Lo que trataremos en este artículo es precisamente el paso siguiente : si usted tiene éxito con su emprendimiento básico, y a medida que pasa el tiempo, éste no resulta ser una moda pasajera, es necesario que comience a pensar en crear una organización pequeña para continuar con la comercialización de su producto o servicio. El mismo tiempo se lo va a exigir en base a los resultados. La saturación de actividades le puede llevar a cuellos de botella en su cadena comercial.

¿Es usted realmente un empresario, o simplemente se topó con una oportunidad, tuvo un golpe de suerte?. La respuesta es: todos los empresarios exitosos tuvieron un golpe de suerte. Usted puede planear la venta de un producto o servicio durante meses y años, y al implementarlo resultar un fracaso absoluto. Y puede ocurrírsele algo de la noche a la mañana, comercializarlo, y verse desbordado de pedidos de clientes.

La creatividad tiene que ver con una mente abierta; muchos emprendimientos exitosos lo han sido, porque decidieron probar vender algo que solían hacer en sus tiempos libres ... probar comercialmente algo que comenzaron como hobby. En ese sentido, la creatividad se basa en la falta de urgencia, de presiones, donde la mente genera nuevas ideas y proyectos.

Y esto suele generar lo que se conoce como Brainstorm : si una idea tiene asidero lógico, y usted se encuentra inspirado (en etapa creativa), generará otra idea encadenada, y así sucesivamente. Y si el proyecto es coherente, todas las ideas resultan compatibles entre sí, encadenadas, formando una estructura de conceptos compatibles con la premisa original (como si fueran piezas de un rompecabezas). Esta "tormenta de ideas" puede generarla usted solo, o si dispone de socios creativos del proyecto, desarrollar un ida y vuelta, enriqueciendo y desplegando in extenso la concepción inicial del proyecto.

Y muchas otras veces, se concibe una idea comercial que fracasa, pero en el camino se descubre una idea alternativa... que termina por ser la más exitosa, y opacar a la idea original.
En todos los casos, se remarca una cualidad : el ser desprejuiciado y osado. Cuando usted surca nuevos caminos, nadie le dirá que eso tendrá éxito. La mayoría de la gente basa su criterio en el sentido común. Eso implica una standarización de creencias, que les provee una base sólida sobre las cuales edifican su mundo de valores. Cuando usted cruza la barrera de dichos valores, con una idea totalmente revolucionaria, ello no está contemplado en el "software mental" que todos poseemos, y por lo tanto, la primera reacción es el no, el rechazo.

El emprendimiento exitoso es independiente de la opinión externa cuando se encuentra creando su proyecto. Básicamente porque es un convencido de su causa. Lo cual no implica que no deba ser lo suficientemente abierto para captar, de entre la parva de opiniones contrarias, conceptos que sean válidos como crítica para hacer correcciones al proyecto. Tanto del competidor, del pesimista, del enemigo, o del crítico a ultranza, se puede rescatar algo útil o descubrir algo que no habíamos visto.

Pero en la cancha se ven los pingos. Su locura, su idea extraña, su invento que no convence a nadie, puede volverse en un exito comercial (¿Cómo?. Si los mismos que opinaban en contra ahora son sus clientes... ¿será porque usted ha descubierto el cómo generar una necesidad donde antes no había?). Pasada la etapa de euforia inicial, y si el proyecto tiene asidero válido desde el punto de vista comercial (tiene futuro), es hora que expanda lo que comenzó como un experimento, para desarrollarlo dentro de una estructura más tradicional comercialmente hablando. Vale decir, pasar de emprendimiento unipersonal (o de unos pocos socios), a crear una empresa.
Aquí es donde la mayoría de las emprendimientos exitosos caen. Y donde usted averiguará si realmente usted es un empresario, o un hombre con suerte. Porque si bien la idea inicial fue altamente creativa (en el producto, servicio o en como implementarlo), esa misma creatividad debe ser aplicada a la resolución de problemas de crecimiento y al encarar la construcción de una organización.

Cualquier empresa basada en creativos, debe ser una empresa creativa. Y debe reflejar el espíritu de los dueños, desarrollando un entorno en que todos puedan ser creativos. Vale decir, intentar formalizar hasta cierto punto el emprendimiento, pero sin perder de vista las bases que lo llevaron al éxito : la informalidad a la hora de generar nuevas ideas.

Valen ejemplos como los de Microsoft en sus inicios. Los comienzos del gigantesco emporio de Bill Gates fueron más que modestos. Fue la era de la "computación del garage", los nacimientos de la informática a nivel masivo, y el empresario más viejo apenas llegaba a los 25 años. En el caso de Microsoft, donde el tema es la programación (hablo de la época anterior a su alianza con IBM y el nacimiento del D.O.S.), lo que importaban eran las ideas y no los envases. Vale decir, Microsoft en su principio era un conglomerado de jóvenes de remera y jeans, pelo largo y desaliñado, sin horarios de ingreso... pero tampoco de salida, donde proliferaban gaseosas y comidas rápidas, el brainstorming y, fundamentalmente, la identificación del trabajo con una causa.

Este grado extremo de informalidad puede ser identificado con una empresa desorganizada. Craso error : las diferencias fundamentales con una empresa en caos, se basan principalmente en que cada individuo de la organización hace de la causa de la empresa, la de uno mismo, y por lo tanto es el propio individuo quien pone los límites. Como si fuera socio de una aventura apasionante, y donde dichos límites, en realidad, son empujados hacia adelante por los mismos individuos (se sobre-exigen). Difícilmente un programador Microsoft trabajara menos de 10 o 12 diarias, durmiendo incluso en los pisos de las oficinas. Cuando se establece un ambiente laxo en lo formal, dando importancia a las cualidades de los individuos antes que a su presencia (u otros elementos secundarios), es porque estamos determinando que el compañerismo, el ambiente sin presiones o prejuicios ... el individuo contento y en libertad, resulta mucho más útil y es mas productivo que cumpliendo a rajatabla la rigidez de los protocolos.

Seamos claros : esa informalidad no implica que se desconozcan autoridades ni liderazgos. En buena parte, el éxito de Microsoft en dicha etapa inicial se basó en el carisma de Bill Gates y Paul Allen para comandar sin exigir, un liderazgo natural sin exhibición de chapas o títulos, y en la tarea de "marketing interno" donde los individuos hacen de la meta de la empresa, la de uno mismo.

Si su emprendimiento fue creativo, la organización de su empresa debe ser creativa. Desde la elección de personal que lo acompañe hasta la forma en que debe ser estructurada la misma. Obviamente, debe haber una tesorería, una administración, etc y todos los elementos que componen una empresa tradicional. Pero la diferencia está en la comunicación entre individuos y departamentos. Si usted es programador y tiene una idea para sugerir, puede encontrarse al dueño en un pasillo y sugerirle su propuesta. EVITE LA BUROCRACIA :la creatividad no puede asfixiarse bajo toneladas de papeles o procedimientos de enormes manuales de organización y métodos.
Continua en la pròxima entrega.

Historia del Mutualismo Colombiano (quinta parte)






¡LA HISTORIA NO DEBE REPETIRSE!
Fabio Alberto Cortès Guavita

1983 – 2003 veinte años y aún se espera el trabajo de quienes se hicieron elegir como líderes de un movimiento que ha superado con creces a su dirigencia, tiempo más que suficiente para demostrar la capacidad de aquellos que morirán en deuda con el sector solidario más antiguo de nuestra Colombia y con quienes pusieron las esperanzas en ellos (cientos de mutualistas) y en honor a la verdad merecían lo que les devino, pues no se trata solamente de elegir personan en cargos de dirección sino en realizar el Control Social sobre las tareas asignadas por un Congreso, es decir, si de un lado fallaron los dirigentes, de otro las bases nunca se preocuparon por ver, controlar, juzgar y condenar o absolver a quienes no cumplieron. En tales circunstancias quien les está juzgando y les condenará será la historia de un movimiento que merece una mejor destino y que no puede bajo ningún concepto desconocer esa historia para no tener que repetirla irremediablemente. Fabio Alberto Cortés Guavita.

Tareas centrales aprobadas por el segundo congreso mutualista en Colombia en el año 1983. Como venimos mencionando en el año 1983 se reunió en Colombia el segundo congreso de las mutuales y entre otras tomaron las siguiente decisiones:

1. Creación y sostenimiento de la semana del mutualismo y celebración del día nacional en conmemoración de la creación de la Sociedad de Caridad el 6 de julio de cada año.
2. Fortalecimiento de la federación de Bogotá y Cundinamarca.
3. Sostenimiento de la Fundación Educativa Mutualista. como centro educativo unificado e integral para apoyo del mutualismo.
4. Retomar lo aprobado en el primer Congreso y que no se había cumplido.
5. Retomar conjuntamente don el DANCOOP la comisión de mutualismo que debía separar y coadyuvar en la afirmación del mutualismo como entidad diferente a la cooperativa.
6. Fomento y creación de nuevas asociaciones mutualistas en todo el país.
7. Creación de un Plan de Desarrollo nacional del mutualismo.
8. Desarrollo de lo planteado en el Primer encuentro Mutualista Hospitalario.
9. Organización de un tercer Congreso que retomará la idea de crear una organización de tercer grado en el ámbito nacional.
10. Interlocutor ante el gobierno en busca de un real fomento por parte del estado para las organizaciones mutuales.

Esas y muchas otras fueron las ordenanzas que dio el II Congreso Mutualista y que nunca se desarrollaron, entre otras cosas por cuanto muchos de los que asistieron a Medellín fueron con la idea de hacerse elegir en el Comité sin tener representación alguna como fue el caso de Alfredo Robayo quien, al decir de dirigentes de la época con quienes se consultó, usurpó los derechos de los delegados de la Federación de Bogotá y que estaban en cabeza de Ramiro Torres, valieron más las maniobras de personas como Vicente Suescun y el propio Robayo para perpetuarse en los cargos y poder disfrutar lo que se ha conocido como el “turismo gremial” nada ajeno a los que lo promovieron desde la AMA, según el Editorial citado anteriormente del señor Luis Valladares de Mundo Solidario citado atrás, estos “dirigentes colombianos” hicieron parte de esa política y maneo irresponsable del mandato que les diera el congreso en 1983 y se hicieron parte de la AMA.

Otro hecho destacado por Pérez Valencia, en esta etapa, es la conformación de la Federación de Sociedades Mutuales de Antioquia en los años 1986 y 1987, la cual ha debido enfrentar los mismos problemas de las organizaciones de Bogotá y que el autor de Mutualismo y Economía Social afirma en su obra, en referencia a los motivos que no permitieron el funcionamiento de las comisiones de trabajo en el primer Congreso, menos aún el posterior desarrollo de lo ordenado por dicho evento:

“... fue su constitución con los presidentes y relatores de las ocho comisiones, pues esto no garantizaba su participación en el trabajo posterior al Congreso: además se propicio que explosionaran ciertas contradicciones personales que aún subsisten entre dirigentes, en detrimento del funcionamiento de la Comisión”(1)

La posición del entones Director del Departamento Administrativo Nacional de Cooperativas, DANCOOP (Hoy DANSOCIAL) la recogen Edilberto Romero y Pérez y lo citan textualmente en sus obras:

“Amistosamente quiero decirles que encuentro menos sentido a otros proyectos que pretenderían sacar a las sociedades mutuarias del campo que les es propio y las ubicarían en el de las cooperativas, por ejemplo; lo que, aunque pudiera llegar a ser legitimo, no deja de ser inconveniente porque les hace perder identidad. Por esto, discrepo de algunos planteamientos muy serios por otra parte, que querrían llevar a las sociedades (mutualistas) a pensar y a actuar como empresas...” y luego pasa a explicar que las mutuales deben funcionar con fines morales y no económicos (2).

Vale decir que este insigne señor Francisco de Paula Jaramillo es un eximio dirigente del cooperativismo, que bien podría estar interpretando el sentir de muchos de los dirigentes de la época en el sentido de “asignar” el desarrollo empresarial a las cooperativas y el asistencialismo a las mutuales.

Con amigos de esa calidad al mutualismo pocas esperanzas le podían quedar, se destinaba como por la divina providencia del gobierno de turno al mutualismo condenado a otros cien años de ostracismo desde su tarea meramente asistencialista, obviamente la dirigencia de la época en su ceguera empresarial aceptaron continuar con dicha labor, la cual aún hoy no ha terminado. En necesario afirmar aquí de manera tajante que no es que el asistencialismo no se requiera, lo que afirmo es que ese no es, ni será el rol del mutualismo, si bien es cierto que la caridad es el primer momento de la solidaridad, también es cierto que no se debe eternizar, apoye hoy, construya, enseñe y que después la solidaridad y la ayuda mutua sean contractuales yo te apoyo hoy tu me apoyas mañana.

Para finalizar con esta etapa del mutualismo colombiano se trae a colación el serio análisis de Pérez Valencia en su obra cuando se refiere a los elementos que según él, pesaron a la hora de construir un verdadero mutualismo en la década de los ochenta y los noventa:

“Ha pesado mucho en esta etapa, al momento de tomar decisiones, las costumbres y tradiciones ideológicas de los veteranos mutualistas; para ellos el cambio tiene que ser difícil por esas razones y razonamientos que han inculcado en los sectores populares de que el mundo no se le debe cambiar; pesas así mismo que en un esquema de liderazgo, tenazmente aferrado a “privilegios” personales, que busca quedarse en las esquinas de las comunidades, de su historia, sin atreverse a abrir los brazos para que ese liderazgo se transforme o se releve, abriendo el paso a nuevas respuestas para viejas preguntas, y a propuestas nuevas para nuevos tiempos y nuevos desafíos; así mismo de hace sentir el peso de estilos de fomento y crecimiento basados en esquemas personales y barriales, que si bien puede dar resultados en un momento dado, impiden la llegada del mutualismo como una opción con dimensiones estratégicas; pesa mucho la cultura de la insolidaridad, que propugna por el individualismo en la solución de los problemas; ha pesado mucho, ha pesado mucho, la falta de un sistema educativo que forme, capacite e informe acerca del proyecto histórico del mutualismo” (3)

Lo más grave de la situación es que estos elementos siguen latentes y haciendo el mismo daño, y no se hace referencia solamente a los elementos estructurales e ideológicos, sino también a los elementos personas que aún después de más de 20 años están al frente del Comité Nacional “designado” en 1983 y que se autodesignaron como voceros del mutualismo colombiano, cuando en la práctica y en el estilo, aún no han superado la etapa y los criterios planteados sabiamente por Gonzalo Pérez Valencia en el año de 1991. De 1983 al 2007 no han desarrollado uno solo de los objetivos y tareas trazadas en aquel congreso mutualista.

“Si no queremos pecar de obsoletos debemos tomar nuestros objetos (sic) y canalizarlos en forma tal que optimicemos nuestros resultados con el mínimo esfuerzo” lo anterior lo afirma Edilbeto Romero en un texto denominado Proceso Histórico del Mutualismo del año 1985. Al parecer tanto él como sus demás compañeros del llamado comité nacional hicieron todo lo contrario: no realizar el más mínimo esfuerzo para sacar avante los objetivos propuestos.

(1) PÉREZ, Obra citada a lo largo de esta parte de la historia. p.218
(2) PÉREZ IBID P. 220
(3) PEREZ, IBID P. 234

¿Los asociados, el poder verdadero?





¿LOS ASOCIADOS ESENCIA DEL PODER VERDADERO?
Fabio Alberto Cortès Guavita
Decíamos recientemente que la democracia es la base del proceso de adhesión voluntaria en las entidades del sector Social y Solidario. Veamos ahora dos conceptos que van de la mano: Democracia Representativa y Democracia Participativa.

La primera es aquel ejercicio que nos permite elegir a las personas que consideramos son los más capaces y los más honestos para dirigir el destino de la entidad, es entonces cuando con nuestro voto nombramos a los integrantes de la Junta Directiva, a los integrantes del órgano de Control Social y al Revisor Fiscal.

Cada uno de estos órganos tiene que cumplir con determinadas funciones y entregarnos cuanta de ello periódicamente, tal como lo establezcamos en el Estatuto. Pareciera letra muerta en muchas organizaciones, el acto electoral es entonces el momento en el cual se ejerce la democracia representativa y a través del voto se constituyen mayorías que determinan quienes son los llamados a gobernar la entidad por un periodo de tiempo definido en el Estatuto. Dicha regularidad establecida en el Estatuto al fijar los periodos para los cuales se eligen a los integrantes de los diferentes órganos de dirección y control, permite que las mayorías se modifiquen o se turnen en el ejercicio de la dirección y control de la entidad, así también se constituyen grupos de presión que ejerciendo una oposición serena y constructiva pueden coadyuvar en el desarrollo de las tareas y programas a la vez que les permite ser alternativa en la siguiente elección.

La Asamblea es la esencia de la democracia es el sagrado derecho de todos en la escogencia o nombramiento de sus representantes, es decir de aquellos asociados que escogemos para que ocupen los cargos de dirección de nuestra empresa solidaria. Ahora bien, si aceptamos este ejercicio de la democracia en el sentido de resolver nuestros asuntos en la asamblea, debemos entender también como, quienes ejercemos la autoridad suprema somos nosotros mismos en la toma de decisiones de la citada Asamblea y cómo nuestros representantes elegidos para dirigir la empresa solidaria; lo hacen en nuestro nombre.

Bien, veamos ahora la democracia participativa, caracterizada porque sus procesos son aleatorios, no tienen una periodicidad fija, ocurren cada vez que sea necesario. Se da fundamentalmente cuando se le consulta a los asociados acerca de temas específicos y estos a su vez hacen propuestas para ser presentadas al consejo de Administración o a la asamblea general, ya de manera ordinaria o EXTRAORDINARIA. Esta oportunidad es quizá el máximo momento de participación, cuando los asociados por su propia iniciativa solicitan de conformidad con el estatuto la convocatoria de Asamblea extraordinaria ya sea con el fin de elevar propuestas en pro del desarrollo de la empresa solidaria o por cuanto consideren con justificada razón que es necesario reunir el máximo órgano de dirección para dar a conocer irregularidades en el manejo de la entidad.

Existen mecanismos de participación como el derecho a la información y a la revisión de documentos de la administración los cuales deben estar reglamentados para acceder a ellos de manera oportuna. ¡Será posible que tanta belleza se pueda cumplir como debe ser en la gran mayoría de nuestras instituciones solidarias! Juzgue usted amigo lector y verifique en su entidad.


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