25 de junio de 2007

Historia del Mutualismo Colombiano (sexta parte)

MUTUALISMO SIN LÍDERES REALES

Por Fabio Alberto cortés Guavita

“El mayor obstáculo se presenta en las actitudes de las personas que han fomentado la idea del mutualismo, pues ellas mantienen una visión muy anticuada y fuera de contexto de la era presente. Recordemos que muchas de ellas fueron creadas hace 150 años y que aún no han evolucionado en absoluto”. COLACOT.

En tales condiciones no se le puede exigir al desarrollo del mutualismo mayor dinamismo, por el contrario esa es la causa de su lentitud. Por eso se reconoce que a pesar de ser el mutualismo, movimiento solidario más antiguo que existe en Colombia, no ha logrado aún un desarrollo significativo, tal como ocurrió en países como en la Argentina. Entre las causas para ello están: el que las mutuales se limitaran a simples enterradoras sin prestar otros servicios, el haber mantenido una organización administrativa mínima como de mera unión de vecinos, el permanecer anónimas sin solicitar ayuda ni asesoría de otros movimientos, y porque el gobierno nunca ha formulado políticas de promoción, fomento y capacitación para el mutualismo, como si lo ha hecho con el cooperativismo a partir de 1930 y con la acción comunal desde 1960, solamente para nombrar dos sectores de lo que es la Economía Social.

Coincidiendo en las apreciaciones anteriores acera de la dirigencia, la cual tiene serias deficiencias, según la obra de Colacot “Crisis de la salud y el rol de los sistemas solidarios y mutualista en América Latina” según la cual

"El mayor obstáculo se presenta en las actitudes de las personas que han fomentado la idea del mutualismo, pues ellas mantienen una visión muy anticuada y fuera de contexto de la era presente. Recordemos que muchas de ellas fueron creadas hace 150 años y que aún no han evolucionado en absoluto”(1)

Podría parecer dura la apreciación, pero en honor a la verdad no se encuentra definición más aproximada a la realidad de ayer, aplicable hoy a la gran mayoría de dirigentes mutualistas colombianos. .

La revista El Mutuario trae palabras de Gustavo Guevara directivo del club Mutuario Ricaurte en el año 1979, cuando se preguntaba al conmemorar los primeros 20 años de la Federación:

"¿PERO EL FUTURO?” (A renglón seguido se respondía con los siguientes razonamientos): Si nos detenemos a pensar y establecer un censo, de los actuales integrantes de las Sociedades Mutuarias, nos encontramos que en su mayoría, ya hemos pasado el medio siglo de existencia" (2) (preguntemos hoy como es la relación y veremos como ha crecido de 50 a 70 años y en su mayoría al frente de las mismas organizaciones)

Otro aspecto que resume la situación de lo vivido, y en este caso enfatizamos, en la Federación Nacional FENAM en los años anteriores es la afirmación que hacia su presidente Efraín Borda en el año 1979:

"En 1966 estalla la crisis de la federación que, se encuentra al borde la licuefacción y desaparición como organismo de segundo grado. La Federación debe unos seguros, las sociedades filiales no le pagan a la Federación, el comité poco se reúne; no hay quien la dirija ni quien obedezca” (3)

En definitiva lo ocurrido con el mutualismo, sin temor a equivocarme, tiene que ver con la falta de liderazgo de aquellos a quines les correspondió por su propia iniciativa ser responsables del fracaso. Citemos a Azucena Vélez en su obra Mutualismo (4) cuando hace referencia al rol que den jugar los líderes en la comunidad: “son los líderes los que le imprimen la dinámica a la cultura y a la organización social. Por eso es tan importante el papel de los líderes porque son los que llevan a los pueblos, a las comunidades o los grupos a situaciones positivas y de progreso o a negativas de retroceso, de conflicto o de guerra”

Ese vacío de años en negativos en el desarrollo de unas actividades que necesitaban de líderes emprendedores y comprometidos, para continuar la tarea iniciada en los dos Congresos comentados dan al traste con el futuro inmediato, seguramente hay que entender que de un lado se sobredimensionó el papel de los congresos y de otro no fueron lo suficientemente comprometidos quines tenían la tarea d sacar avante ese desarrollo. Sumémosle a esa actitud pasiva y displicente la cuota de responsabilidad del estado que nunca ha intentado siquiera trazar unos derroteros en torno al fomento que por ley debe realizar.

Ahora bien, cuando afirmamos que la responsabilidad no fue asumida los “líderes” a quines les correspondía debemos tener en cuenta para no pecar en contra del liderazgo de manera general, que una cosa son los líderes naturales, carismáticos que desarrollan y cultivan una serie de valores y principios que son la guía y luz del faro para llevar a buen puerto los objetivos trazados y otra cosa son los líderes heredados y designados por las condiciones irregulares que no cuenta ni con el carisma nato y menos aún se han interesado por cultivar valores y dedican sus esfuerzos a deformar un modelo solidario en la práctica de un mero mercantilismo confundido con empresarialidad.

Es imposible que estas personas que en la práctica se autodesignaron líderes del mutualismo por el simple hecho de ser profesionales de titulo y no de formación. Eso no les daba patente de corzo para atornillarse a perpetuidad al frente de un movimiento, ni a ser líderes reales. Algo parecido ocurrió en otro sector: las Mutuales de Salud, al respeto dicen Vélez y Montoya en su obra Mutualismo:

“El hecho de ser profesionales, los debería haber llevado a comportamientos más éticos, pero tampoco han sido ejemplo de honestidad y han incurrido en malversación de los subsidios que el estado da para la salud de los pobres. Hechos que los periódicos han denunciado profusamente y que en nada favorece la imagen del mutualismo, de las cooperativas y de la economía solidaria en general”

(1) COLACOT. Crisis de la salud y el rol de los sistemas solidarios en América Latina editada por Colacot en abril de 1995 Bogotá, Colombia. p 106-107

(2) GUEVARA Gustavo Dirigente del Club Mutuario Ricaurte. En revista El Mutuario. Tipografía Reyter. Bogotá, Colombia, febrero de 1979. p.22

(3) BORDA Efraín. Presidente de la Federación de Sociedades Mutuarias. Bogotá, Colombia. 1979. p 27.

(4) Vélez Azucena, Montoya Julio C. Mutualismo. Una opción para el Desarrollo popular. Cooimpresos. Medellín Colombia. 2001

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Errores en el emprendimiento



Fuente. POR ANDREA COOMBES - THE WALL STREET JOURNAL

Algunos expertos en gestión explican, paso por paso, lo que un emprendedor no debe hacer cuando está creando un negocio propio.

PONER EN MARCHA una pequeña empresa no es fácil. Pero más emprendedores podrían tener éxito si evitaran algunos de los obstáculos más comunes.

“Muchas empresas nuevas cometen muchos errores”, dice Stephen Spinelli Jr., vicerrector de capacitación de emprendedores y administración global de la Universidad de Babson, en Massachusetts.

“Si está en un mercado verdaderamente rico, hay perdón”.

Pero, en un mercado estrecho, “podría fracasar muy rápido”.

En Estados Unidos, sólo un 44% de las pequeñas empresas con uno o más empleados sobrevive después de cuatro años, según la Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequeña Empresa, una entidad de apoyo a pequeños empresarios.

He aquí, algunos de los errores que el pequeño empresario debe evitar:

No tener un plan detallado. “Generalmente, los nuevos emprendedores no investigan lo suficiente sobre el tamaño del mercado, cómo pueden definir sus precios y desarrollar sus productos y si hay una demanda para ellos”, explica Carl Schramm, presidente de la Fundación Ewing Marion Kauffman, que promueve programas que fomentan proyectos emprendedores.

Un plan de negocios detallado le obliga a clarificar cuánto dinero está dispuesto a invertir en la empresa. Debe estipular algunos plazos, objetivos, costos y gastos, aconseja Todd McCracken, presidente de la Asociación Nacional de Pequeños Negocios de EE.UU., una organización que cuenta con unos 65.000 miembros.

“Los emprendedores siempre son optimistas”, dice, “pero no estudian en detalle lo que están dispuestos a perder”.

No hablar con los expertos. Un experto en su sector puede examinar su idea y ayudarlo a evitar algunos errores. Frecuentemente, los empresarios se preocupan de que les puedan robar su idea. “Ese es un gran error”, opina Spinelli. Es muy difícil que “le roben una idea. Eso no pasa casi nunca”.

No crea que contratar a un consultor le dará el mismo resultado que hablar con empresarios en su rubro, dice Bruce Phillips, economista de la Fundación de Investigación de Negocios Independientes de EE.UU. “Uno no tiene la misma sensación como cuando habla con un empresario que se ha enfrentado a los mismos desafíos”.

Asumir el control de los precios. “La mayoría de los pequeños negocios cree que puede manipular los precios en el mercado”, dice Phillips. “Muchas veces, no pueden”. Investigue para medir los precios promedio del mercado.

“Los dueños de pequeños negocios deben hablar con otras personas en el medio, inscribirse en una organización comercial en su industria”, para tener un conocimiento de los precios que el mercado puede sostener”, recomienda Phillips. “Hable con gente que tenga un negocio similar al suyo”.

No conectarse con el cliente. Los dueños de pequeños negocios frecuentemente se concentran en sus nuevos productos o servicios, y a veces olvidan un aspecto fundamental: cómo estar en sintonía con lo que quiere sus clientes.

Spinelli dice que los empresarios suelen fallar en responder preguntas básicas, como por ejemplo, “¿cómo voy a llegar al cliente?” y “¿cómo me va a encontrar el cliente?” Esto incluye factores como atraer consumidores a la tienda o al sitio Web, así como hacerle llegar el producto físicamente al comprador.

No reaccionar a los cambios del mercado. Los empresarios necesitan ser “muy rápidos y ágiles”, aconseja Schramm, para estar al tanto de las fluctuaciones de la industria.

Pregunte a cualquier empresario exitoso, “y le dirá que la compañía que acabó dirigiendo apenas se parecía a lo que había pensado que sería en un principio”, dice. “El plan inicial era vender X pero el mercado no compraba X, así que rápidamente fue necesario crear Xmás- 1, porque eso era lo que el mercado quería”, concluye.

Asertividad en la Comunicación



La comunicación asertiva aplicada en estricto sentido, se convierte en una alternativa verdadera para la prevención de conflictos en el aula de clase, en lo laboral, en la familia y en el manejo de las relaciones interpersonales. Fabio Alberto Cortés Guavita.

DEFINICIÓN: La alternativa que tenemos como humanos, diferentes a las reacciones tipo defensa propia de los seres más primitivos, es nuestra capacidad verbal para resolver los problemas.

A QUIEN CORRESPONDA: A la persona con la cual se tiene la diferencia, dificultad o problema, no sus amigos o a terceros

DECIR LO QUE CORRESPONDE: Supone la capacidad para descubrir lo que cada situación exige de nosotros y el valor para expresarlo tal como se considera, opina o evalúa. Dejar de lado el deseo de aprobación, aplauso o la condena.

EN EL MOMENTO OPORTUNO: No todo tiempo, circunstancias, ni lugar son apropiados para expresar lo que se quiere. A veces se necesita prudencia y paciencia hasta que llega el momento adecuado. Probablemente es importante v la privacidad para expresarlo, y el hacerlo en público agrava la situación,

DE UNA FORMA DECENTE: Con el vocabulario, el tono y el gesto amable necesarios para no enganchar la reacción del otro y más bien conducirlo hacia una respuesta también amable

CON EXPRESIÓN DEL PROPIO SENTIMIENTO: Manifestando la emoción y el sentimiento que nos invadió en el momento del problema y los que nos invaden hoy. Los sentimientos no necesitan explicación ni justificación. Simplemente son.

DESTREZAS PARA LA COMUNICACIÓN ASERTIVA

PARAFRASEO: Repetir lo que el otro esta diciendo en medio de una gran emoción teniendo en cuenta todo lo que paso en el hecho como tal.

PREGUNTAS NEUTRALES: El tercero debe hacer preguntas que obligue a los protagonistas a concentrarse en el hecho, específicamente en el conflicto

EMPAREJAR: Se trata sencillamente en ponerse en los zapatos del otro.

SENTIDO DE OPORTUNIDAD: Uso de un lenguaje directo y claro, pero amable y respetuoso de la otra persona. Nunca gritar o subir el tono de la voz acallando a la otra o las otras voces. Disposición corporal de escucha.

IDENTIFICACIÓN DE LOS SENTIMIENTOS: Consiste en indagar mas allá de lo alguien dice, opina o hace buscando la emoción o sentimiento que la persona tiene en ese momento. quien no sabe identificar sus propios sentimientos, difícilmente puede identificar o ayudar a identificar el de los otros

ACONSEJAR

Por qué no lo haces...

Tal vez debes decir...

Lo mejor sería...

ANALIZAR

Lo que te perjudica es...

La inseguridad le hace decir...

Como te engañas, debes...

OBSTÁCULOS PARA LA COMUNICACIÓN ASERTIVA

JUSTIFICAR: No te preocupes, tu no tienes parte. Ya verás que no se van a dar cuenta. Hiciste lo mejor, deja de culparte

INTERROGAR O ACUSAR:

¿Por qué hiciste eso?

¿Por qué no hiciste aquello?

¿Y vas a olvidar esto.

JUZGAR:

¡No hay derecho!

¡Tienes toda la razón!

¡Claro que tiene la culpa!

HABLAR POR TERCEROS

Yo sé que andan diciendo que tu...

Ella cree que él sabe...

Te consideran una pobre tonta porque...

GENERALIZAR

¡Cachaco tenia que ser!.

Nunca les importa lo que dices.

No se puede confiar en ellos

LA ESCUCHA ACTIVA / TIPOS DE ESCUCHA

COMPENETRARSE Es alentar al que habla y obtener información de un modo cordial

Intente comprender lo que le esta pensando el otro y permítale sentirse cómodo. Preste mucha atención a lo que dice, hable muy poco y aliéntelo con palabras o gestos.

ANALIZAR Buscar información concreta e intentar separar los datos de las emociones. Plantee preguntas analíticas para descubrir los motivos subjetivos del que habla, especialmente si necesita comprender una secuencia de datos o pensamientos. A la hora de preguntar hágalo con prudencia y respeto por el otro.

SINTETIZAR: Tomar la iniciativa para dirigir la comunicación hacia su objetivo concreto.

Haga afirmaciones a las que las demás puedan contestar con ideas. Escuche y responda a los comentarios de manera respetuosa y ágil.

ACTITUDES PARA SER UN ESCUCHADOR ACTIVO

Haga contacto visual.

Muestre afirmación con movimientos de cabeza y expresiones faciales apropiadas.

Evite las acciones que distraigan o los gestos.

Haga preguntas.

Parafrasee.

Evite interrumpir al emisor.

No hable de más.

Haga transiciones suaves entre los papeles de orador y escuchador


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6. El enemigo que no deja liderar


“… es necesario entender que el enemigo más grande que tenemos somos nosotros mismos cuando nos sentimos cuestionados por los demás y lo primero que pensamos es dar marcha atrás por el temor que se nos infundirá, allí es donde deben salir a relucir todos los valores del Líder Polivalente planteado en este estudio” Fabio Alberto Cortés Guavita.

Se ha fracasado en muchas partes por algo que está más allá del cambio progresivo, es decir, este no basta, ¿Por qué?

Por cuanto ese contexto creado por las experiencias de los lideres y la interpretación que hacen de todo lo que ocurre en rededor de su liderazgo los ha llevado a interpretaciones equivocadas del pasado y determina toda su cultura de comportamiento. Aquí surge la necesidad de reinventar que se ha mencionado anteriormente en este estudio.

Hay que sacar a la luz el pasado escondido, ese que no nos permite reconocer los errores que se han venido cometiendo durante años de acumular experticias, no basta con eso. Si lo que se esta amenazando es el propio espacio de trabajo del líder, su supervivencia, su manera de vivir y de sostenerse en el mundo, es necesario recapitular de manera seria

Insistir y persistir en algo sin la lógica del devenir del mundo lo lleva a estrellare con el muro infranqueable de la obstinación, hay que darle valor al contexto y reexaminarlo constantemente para poder entender el proceso de la reinvención.

Pues bien, ese contexto entonces hay que diagnosticarlo, analizarlo e intervenirlo aplicándole nuevas estrategias, de ese hablaremos en el siguiente capítulo al referirnos al nuevo contexto, al contexto reinventado. En este momento vamos a enfatizar en el contexto actual, en el de ese pasado que es necesario sacar a la luz para una reexaminación, evaluación y critica.

¿Cuáles son las ideas que nos han llevado a la situación caótica que vivimos, cuales son las normas que guían el accionar cotidiano y cuales los valores que nos conducen?

Partamos de las ideas como conceptos de vida, aquello que nos hace actuar de una determinada manera. Unas ideas que poco a poco fueron permeadas por las ideas del narcotráfico (o antes de él), del enriquecimiento ilícito, de las coimas o prebendas. Esas ideas incubaron desde luego unos nuevos “valores” o antivalores en el pensamiento de los líderes del país. La “norma” fue cambiada, ahora cuando a una persona se le nombra en un cargo oficial o privado, lo que se busca de manera inmediata es el enriquecimiento, ya no hay respeto por la ética personal ni empresarial, se dice que todo tiene precio, afortunadamente aún quedamos quienes a toda costa defendemos, vivimos y morimos con nuestras ideas y valores bien cimentados, modificadas seguramente en lo que hace referencia a las prioridades y al paso del tiempo, pero afianzados y permitiéndonos escribir sobre estos temas sin el temor de tener “rabo de paja” como la gran mayoría

Para dar una idea de hasta donde ha llegado el liderazgo en este país voy a citar de manera textual unas frases escritas por el periodista Alberto Aguirre (1) en la Revista Cromos el día 3 de mayo de 2002 refiriéndose a los antioqueños y el narcotráfico:

“... pongan a Santo Tomás a que diga en determinado caso en donde terminó la habilidad comercial y comenzó el engaño y verán que se les queda pensando. Es al revés: los narcos no son causa, sino efecto. Si en Antioquia brota la mafia, con sus capos, sus cómplices, sus sicarios y sus socios encubiertos de la alta sociedad, es porque había allí un pueblo carcomido por la gula, la hipocresía y la sordidez”

Esta descripción muestra como la gente y sus líderes están carcomidos por los antivalores y fueron presa fácil, o mejor aún, como afirma Acuña, efecto que se torna en causa fácil para aumentar la descomposición social de nuestro país y de la contextualización de los líderes y su acción. Es indispensable que los líderes se reinventen para poder dar el paso necesario de la reinvención del mundo.

“El trayecto para reinventarte a ti y a tu empresa no es tan malo como dicen; es aún peor”(2)

No esperemos que las cosas van a ser más fáciles, el enfrentarse con sus propios fantasmas del pasado es hacer una logoterapia para olvidar todo lo mal hecho y retomar con nuevos bríos el futuro, entonces el camino no será fácil. La travesía de la reinvención es una verdadera odisea en la cual tendremos tantos enemigos como personas conozcamos.

También es necesario entender que el enemigo más grande que tenemos somos nosotros mismos cuando nos sentimos cuestionados por los demás y lo primero que pensamos es dar marcha atrás por el temor que se nos infundirá, allí es donde deben salir a relucir todos los valores del Líder Polivalente planteado en este estudio. Solamente así se podrá vencer y alcanzar el éxito en el futuro, que es hoy.

Hagamos un alto en el camino para ver unas frases o pensamientos de Miguel Ángel Cornejo (3)

“Las personas que tienen éxito saben que hay que pagar una colegiatura; cada vez que intentan algo saben que corren el riesgo del “fracaso”, el cual, por supuesto, trae sufrimiento; implica desandar el camino, es una colegiatura alta, pero ellos no se quedan contemplando las heridas, no se entretienen en la vida pensando en todo el dolor que han padecido; contraatacan y desafían el futuro”

“¿Cuál es la diferencia entre logoterapia y psiquiatría? En la psiquiatría lo sientan a uno en un diván y lo escuchan horas y horas recordando sus traumas; en la logoterapia hacen que se siente derecho y le dicen lo que tiene que hacer aquí y ahora. El objetivo de la logoterapia es olvidar lo que pasó; nada se remedia con estancarnos en episodios pasados de nuestra vida. Se trata sencillamente de no recordarlo y empezar a construir a partir de ese momento”

Esa invitación de Cornejo no es otra que la hipótesis de esta obra la necesidad de reinventar el mundo, las organizaciones y el ser a partir de retomar valores esenciales de la cotidianidad en un marco de verdadera innovación y creatividad llevadas a su máxima expresión: la reinvención.

El contexto visto de la manera que esta planteado en los acápites anteriores nos lleva a la conclusión de que el entorno del ser dado por sus propias convicciones, sus ideas como motores que impulsan la acción, con normas que inviten y sean paradigma de la indicación y no de la prohibición en un marco de valores de reputación ética y moral debe ser entonces reexaminado, diagnosticado e intervenido de manera brutal si se quiere, pero no se puede continuar inmerso en un mar de incertidumbre y desconcierto tratando de encontrar respuestas que están más allá de lo que las teorías del cambio han enseñado hasta hoy.

(1) AGUIRRE, Alberto. Los Antioqueños. Columna de opinión “La Lengua” aparecida en Revista Cromos de mayo 3 de 2002. Para una mayor comprensión y contextualización de lo que dice el citado autor, en el apéndice se transcribe totalmente las Comuna citada.

(2) GOSS, Tracy y otros. Op, cit, p. 111. Cita que hacen los autores de la frase de Mort Meyerson, presidente de Perot Systems una empresa de sistemas que coopera en muchos proyectos de reinvención empresarial.

(3) CORNEJO Y ROSADO, Miguel Ángel. Conferencia “Una Nueva Generación de empresarios. Bogotá Colombia. Octubre 9 de 2006

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19 de junio de 2007

Seguridad Alimentaria Mutualista







PROYECTOS SOCIALES Y SOLIDARIOS

Por Fabio Alberto Cortés Guavita

Vamos a editorializar acerca de los proyectos que hemos venido implementando en los últimos años en nuestras organizaciones solidarias. El proyecto Tienda solidaria en el año 2005 quedó ubicado entre los 10 mejores proyectos del Concurso VENTURES, hoy queremos ponerlo a la luz pública para brindar la oportunidad de participación de quien lo desee, pueden ser personas naturales y jurídicas. Veamos lo que dijeron los organizadores una vez finalizado el evento en noviembre de 2005.

“Queridos Amigos Tienda Solidaria: En nombre de la Corporación Compartamos con Colombia y de Ashoka queremos felicitarlos por haber participado en el concurso y clasificar dentro de las 10 mejores iniciativas. Este es un reconocimiento a su trabajo, a su dedicación y a su espíritu emprendedor. Nos sentimos muy orgullosos de nuestros finalistas y del desarrollo que lograron sus planes de negocio. Este reconocimiento es el comienzo de lo que esperamos sea una iniciativa exitosa y duradera... Para mi su plan de negocios y su iniciativa es uno de los mejores planes de todo el concurso, presenta autosostenibilidad y estoy seguro que generara un alto impacto social...” Saludos. José Francisco Aguirre. Compartamos con Colombia.

Este es uno más de los múltiples proyectos que han sido impulsados por FUNGESTAR, la Mutual PROTEGER Y COLOMBIAMUTUAL. En esta oportunidad vamos a retomar los aspectos centrales de la organización de este proyecto que bien puede ser llevado a la práctica en los actuales momentos de integración entre las diferentes organizaciones que hacen parte de la Confederación Colombiamutual. Veamos los detalles.

LA MISIÓN. Promover una cultura de mayor calidad de nutrición y bienestar en los hogares bogotanos, comercializando los productos de la canasta familiar con criterios de calidad y salubridad, como un aporte al desarrollo de las comunidades de estratos 1, 2 y 3 con valores como Ética en los negocios, innovación permanente en los servicios, responsabilidad social y servicio al cliente por encima de todo.

LA VISIÓN. Ser en el año 2008 una cadena de 45 tiendas, comercializadora de productos de la canasta básica familiar; que sea ejemplo y modelo del mejoramiento de bienestar –con énfasis en la seguridad alimentaria- de las familias bogotanas en los estratos uno, dos y tres.

EL OBJETIVO PRINCIPAL. Mejorar la calidad de alimentación y bienestar en los hogares de estratos 1, 2 y 3 optimizando la calidad de la compra de los productos de la canasta básica, capacitando para el consumo de productos sustitutos como alimentos saludables.

LA ESTRATEGIA CENTRAL. Crear una cadena de Tiendas que distribuya productos de la canasta familiar, con base en la cultura tradicional de la tienda de barrio pero diferenciada con formatos y tecnología tomados de los supermercados, innovando con productos funcionales. Con el fin de franquiciar el sistema de negocios exitoso denominado Tienda Solidaria.

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO. Los artículos básicos de la canasta familiar, discriminados en líneas de Alimentos, Aseo y Misceláneos, incorporando valores agregados como la capacitación a la comunidad en torno a seguridad alimentaria, escuelas deportivas y atención a los adultos mayores.

EL MERCADO POTENCIAL en Bogotá está compuesto por 5’500.000 habitantes de estratos 2 y 3 (el estrato uno se ubica en una segunda fase del proyecto) que consumen cinco mil millones de pesos en alimentos mensualmente según el estudio “Lo que cuesta comer en Bogotá”, publicado por el diario El Tiempo. El estudio de localización efectuado para el proyecto (1), arrojó que en la zona de influencia de una tienda, hay un total de 1.395 familias en estrato 2 y 972 en estrato 3, con un potencial de consumo de $ 294.000= en promedio mensual; para 337 millones de pesos. Se estima llegar al 61% de familias y al 43% de la capacidad de consumo, definiría el mercado meta de 89 millones de pesos como venta del primer año para una tienda. Si en el primer año se van abrir 3 tiendas, la participación estimada para el primer año es de más de 600 millones de pesos, en el cual el mayor peso lo lleva e Canal Mayorista de las tienda y el Central.

EL AMBIENTE COMPETITIVO. Es un ambiente de competencia perfecta en el cual la tendencia de los precios esta dada por al nivel de inflación. En las zonas de influencia de cada tienda se encuentran entre 4 y 5 tiendas pequeñas, un Minimercado y un Superete (2), a quienes se les prestará servicio mediante el Canal Mayorista de cada una de las tiendas.

GERENCIA Y PUESTOS CLAVE. Al definirse los puestos clave de la empresa, se tuvieron en cuenta los perfiles de necesidades para dichos cargos, así como el perfil de conocimientos por parte del equipo de trabajo y se cubrieron las necesidades del primer año, en unos caso por Voluntariado en otros con ayuda de las entidades aliadas, con lo cual la carga laboral es pequeña. A partir del segundo año se amplía la estructura con nuevos cargos. Los volúmenes de venta proyectados permiten cubrir la nómina de manera definitiva.

PLAN FINANCIERO. Es relevante verificar la autosostenibilidad del proyecto con base en la propia dinámica de venta de los productos de la canasta familiar, lo cual permite desde tres escenarios diferentes observar como incluso en el mas pesimista es posible por vía crédito subsanar los faltantes de recurso económico. La posibilidad de en una segunda etapa, buscar recursos de financiación es una táctica que permite primero vender la imagen de la cadena como algo ya en marcha, como un modelo exitoso de negocio, y que la ayuda se puede dedicar al cumplimiento de la labor social.

RIESGOS Y OPORTUNIDADES. Se cubre adecuadamente el manejo de las oportunidades con acciones concretas para su desarrollo y los riesgos están calculados en diferentes áreas con acciones que permiten su control. Se ha creado un comité de Control de la Gestión de Calidad que deberá fundamentalmente trabajar por el cumplimento de las metas y ayuda permanente al Control Social que por ley tienen la organización mutual.

(1) Estudios realizados en barrios de estrato 2 y 3, en una zona de influencia de 9 manzanas para cada punto de venta.
(2) Tienda hasta 50 Mt cuadrados, minimercado entre 50 y 100 metros cuadrados y Superetes entre 100 y 400 metros cuadrados
Continua en la pròxima entrega.

La diferencia entre la locura y la genialidad, es el grado del èxito.




Por Alejandro Franco - mail :
mailto:gerencia@datahousecompany.com.ar?subject=dhc_notas_management - CEO Grupo Datahouse Company volver al indice de notas de management

Aplicado al mundo de los negocios, cualquier emprendimiento, por disparatado que sea, puede resultar exitoso y rentable si encuentra a su público. Si usted fabrica sándwichs de sardina con dulce de leche, y logra venderlos, usted ha descubierto un rubro, una necesidad, un producto y un mercado.

Ese es el concepto básico del emprendimiento(1); el microemprendimiento creativo que descubre (y en algunos casos, crea) un mercado donde no había antes, o que pule un producto tradicional y se encarga de comercializarlo de forma novedosa. Así como Dell se construyó sobre un mercado donde ya se vendían computadoras, pero la firma se encargó de que éstas fueran personalizables (el cliente define su configuración de acuerdo a gustos y medios económicos). O como McDonalds estandarizó el concepto del fast food, a partir de un producto archi conocido como la hamburguesa. O como aquellos que pusieron el primer cibercafé.

Si usted es creativo, cualquier emprendimiento comercial resulta singular y exitoso. Lo que trataremos en este artículo es precisamente el paso siguiente : si usted tiene éxito con su emprendimiento básico, y a medida que pasa el tiempo, éste no resulta ser una moda pasajera, es necesario que comience a pensar en crear una organización pequeña para continuar con la comercialización de su producto o servicio. El mismo tiempo se lo va a exigir en base a los resultados. La saturación de actividades le puede llevar a cuellos de botella en su cadena comercial.

¿Es usted realmente un empresario, o simplemente se topó con una oportunidad, tuvo un golpe de suerte?. La respuesta es: todos los empresarios exitosos tuvieron un golpe de suerte. Usted puede planear la venta de un producto o servicio durante meses y años, y al implementarlo resultar un fracaso absoluto. Y puede ocurrírsele algo de la noche a la mañana, comercializarlo, y verse desbordado de pedidos de clientes.

La creatividad tiene que ver con una mente abierta; muchos emprendimientos exitosos lo han sido, porque decidieron probar vender algo que solían hacer en sus tiempos libres ... probar comercialmente algo que comenzaron como hobby. En ese sentido, la creatividad se basa en la falta de urgencia, de presiones, donde la mente genera nuevas ideas y proyectos.

Y esto suele generar lo que se conoce como Brainstorm : si una idea tiene asidero lógico, y usted se encuentra inspirado (en etapa creativa), generará otra idea encadenada, y así sucesivamente. Y si el proyecto es coherente, todas las ideas resultan compatibles entre sí, encadenadas, formando una estructura de conceptos compatibles con la premisa original (como si fueran piezas de un rompecabezas). Esta "tormenta de ideas" puede generarla usted solo, o si dispone de socios creativos del proyecto, desarrollar un ida y vuelta, enriqueciendo y desplegando in extenso la concepción inicial del proyecto.

Y muchas otras veces, se concibe una idea comercial que fracasa, pero en el camino se descubre una idea alternativa... que termina por ser la más exitosa, y opacar a la idea original.
En todos los casos, se remarca una cualidad : el ser desprejuiciado y osado. Cuando usted surca nuevos caminos, nadie le dirá que eso tendrá éxito. La mayoría de la gente basa su criterio en el sentido común. Eso implica una standarización de creencias, que les provee una base sólida sobre las cuales edifican su mundo de valores. Cuando usted cruza la barrera de dichos valores, con una idea totalmente revolucionaria, ello no está contemplado en el "software mental" que todos poseemos, y por lo tanto, la primera reacción es el no, el rechazo.

El emprendimiento exitoso es independiente de la opinión externa cuando se encuentra creando su proyecto. Básicamente porque es un convencido de su causa. Lo cual no implica que no deba ser lo suficientemente abierto para captar, de entre la parva de opiniones contrarias, conceptos que sean válidos como crítica para hacer correcciones al proyecto. Tanto del competidor, del pesimista, del enemigo, o del crítico a ultranza, se puede rescatar algo útil o descubrir algo que no habíamos visto.

Pero en la cancha se ven los pingos. Su locura, su idea extraña, su invento que no convence a nadie, puede volverse en un exito comercial (¿Cómo?. Si los mismos que opinaban en contra ahora son sus clientes... ¿será porque usted ha descubierto el cómo generar una necesidad donde antes no había?). Pasada la etapa de euforia inicial, y si el proyecto tiene asidero válido desde el punto de vista comercial (tiene futuro), es hora que expanda lo que comenzó como un experimento, para desarrollarlo dentro de una estructura más tradicional comercialmente hablando. Vale decir, pasar de emprendimiento unipersonal (o de unos pocos socios), a crear una empresa.
Aquí es donde la mayoría de las emprendimientos exitosos caen. Y donde usted averiguará si realmente usted es un empresario, o un hombre con suerte. Porque si bien la idea inicial fue altamente creativa (en el producto, servicio o en como implementarlo), esa misma creatividad debe ser aplicada a la resolución de problemas de crecimiento y al encarar la construcción de una organización.

Cualquier empresa basada en creativos, debe ser una empresa creativa. Y debe reflejar el espíritu de los dueños, desarrollando un entorno en que todos puedan ser creativos. Vale decir, intentar formalizar hasta cierto punto el emprendimiento, pero sin perder de vista las bases que lo llevaron al éxito : la informalidad a la hora de generar nuevas ideas.

Valen ejemplos como los de Microsoft en sus inicios. Los comienzos del gigantesco emporio de Bill Gates fueron más que modestos. Fue la era de la "computación del garage", los nacimientos de la informática a nivel masivo, y el empresario más viejo apenas llegaba a los 25 años. En el caso de Microsoft, donde el tema es la programación (hablo de la época anterior a su alianza con IBM y el nacimiento del D.O.S.), lo que importaban eran las ideas y no los envases. Vale decir, Microsoft en su principio era un conglomerado de jóvenes de remera y jeans, pelo largo y desaliñado, sin horarios de ingreso... pero tampoco de salida, donde proliferaban gaseosas y comidas rápidas, el brainstorming y, fundamentalmente, la identificación del trabajo con una causa.

Este grado extremo de informalidad puede ser identificado con una empresa desorganizada. Craso error : las diferencias fundamentales con una empresa en caos, se basan principalmente en que cada individuo de la organización hace de la causa de la empresa, la de uno mismo, y por lo tanto es el propio individuo quien pone los límites. Como si fuera socio de una aventura apasionante, y donde dichos límites, en realidad, son empujados hacia adelante por los mismos individuos (se sobre-exigen). Difícilmente un programador Microsoft trabajara menos de 10 o 12 diarias, durmiendo incluso en los pisos de las oficinas. Cuando se establece un ambiente laxo en lo formal, dando importancia a las cualidades de los individuos antes que a su presencia (u otros elementos secundarios), es porque estamos determinando que el compañerismo, el ambiente sin presiones o prejuicios ... el individuo contento y en libertad, resulta mucho más útil y es mas productivo que cumpliendo a rajatabla la rigidez de los protocolos.

Seamos claros : esa informalidad no implica que se desconozcan autoridades ni liderazgos. En buena parte, el éxito de Microsoft en dicha etapa inicial se basó en el carisma de Bill Gates y Paul Allen para comandar sin exigir, un liderazgo natural sin exhibición de chapas o títulos, y en la tarea de "marketing interno" donde los individuos hacen de la meta de la empresa, la de uno mismo.

Si su emprendimiento fue creativo, la organización de su empresa debe ser creativa. Desde la elección de personal que lo acompañe hasta la forma en que debe ser estructurada la misma. Obviamente, debe haber una tesorería, una administración, etc y todos los elementos que componen una empresa tradicional. Pero la diferencia está en la comunicación entre individuos y departamentos. Si usted es programador y tiene una idea para sugerir, puede encontrarse al dueño en un pasillo y sugerirle su propuesta. EVITE LA BUROCRACIA :la creatividad no puede asfixiarse bajo toneladas de papeles o procedimientos de enormes manuales de organización y métodos.
Continua en la pròxima entrega.

Historia del Mutualismo Colombiano (quinta parte)






¡LA HISTORIA NO DEBE REPETIRSE!
Fabio Alberto Cortès Guavita

1983 – 2003 veinte años y aún se espera el trabajo de quienes se hicieron elegir como líderes de un movimiento que ha superado con creces a su dirigencia, tiempo más que suficiente para demostrar la capacidad de aquellos que morirán en deuda con el sector solidario más antiguo de nuestra Colombia y con quienes pusieron las esperanzas en ellos (cientos de mutualistas) y en honor a la verdad merecían lo que les devino, pues no se trata solamente de elegir personan en cargos de dirección sino en realizar el Control Social sobre las tareas asignadas por un Congreso, es decir, si de un lado fallaron los dirigentes, de otro las bases nunca se preocuparon por ver, controlar, juzgar y condenar o absolver a quienes no cumplieron. En tales circunstancias quien les está juzgando y les condenará será la historia de un movimiento que merece una mejor destino y que no puede bajo ningún concepto desconocer esa historia para no tener que repetirla irremediablemente. Fabio Alberto Cortés Guavita.

Tareas centrales aprobadas por el segundo congreso mutualista en Colombia en el año 1983. Como venimos mencionando en el año 1983 se reunió en Colombia el segundo congreso de las mutuales y entre otras tomaron las siguiente decisiones:

1. Creación y sostenimiento de la semana del mutualismo y celebración del día nacional en conmemoración de la creación de la Sociedad de Caridad el 6 de julio de cada año.
2. Fortalecimiento de la federación de Bogotá y Cundinamarca.
3. Sostenimiento de la Fundación Educativa Mutualista. como centro educativo unificado e integral para apoyo del mutualismo.
4. Retomar lo aprobado en el primer Congreso y que no se había cumplido.
5. Retomar conjuntamente don el DANCOOP la comisión de mutualismo que debía separar y coadyuvar en la afirmación del mutualismo como entidad diferente a la cooperativa.
6. Fomento y creación de nuevas asociaciones mutualistas en todo el país.
7. Creación de un Plan de Desarrollo nacional del mutualismo.
8. Desarrollo de lo planteado en el Primer encuentro Mutualista Hospitalario.
9. Organización de un tercer Congreso que retomará la idea de crear una organización de tercer grado en el ámbito nacional.
10. Interlocutor ante el gobierno en busca de un real fomento por parte del estado para las organizaciones mutuales.

Esas y muchas otras fueron las ordenanzas que dio el II Congreso Mutualista y que nunca se desarrollaron, entre otras cosas por cuanto muchos de los que asistieron a Medellín fueron con la idea de hacerse elegir en el Comité sin tener representación alguna como fue el caso de Alfredo Robayo quien, al decir de dirigentes de la época con quienes se consultó, usurpó los derechos de los delegados de la Federación de Bogotá y que estaban en cabeza de Ramiro Torres, valieron más las maniobras de personas como Vicente Suescun y el propio Robayo para perpetuarse en los cargos y poder disfrutar lo que se ha conocido como el “turismo gremial” nada ajeno a los que lo promovieron desde la AMA, según el Editorial citado anteriormente del señor Luis Valladares de Mundo Solidario citado atrás, estos “dirigentes colombianos” hicieron parte de esa política y maneo irresponsable del mandato que les diera el congreso en 1983 y se hicieron parte de la AMA.

Otro hecho destacado por Pérez Valencia, en esta etapa, es la conformación de la Federación de Sociedades Mutuales de Antioquia en los años 1986 y 1987, la cual ha debido enfrentar los mismos problemas de las organizaciones de Bogotá y que el autor de Mutualismo y Economía Social afirma en su obra, en referencia a los motivos que no permitieron el funcionamiento de las comisiones de trabajo en el primer Congreso, menos aún el posterior desarrollo de lo ordenado por dicho evento:

“... fue su constitución con los presidentes y relatores de las ocho comisiones, pues esto no garantizaba su participación en el trabajo posterior al Congreso: además se propicio que explosionaran ciertas contradicciones personales que aún subsisten entre dirigentes, en detrimento del funcionamiento de la Comisión”(1)

La posición del entones Director del Departamento Administrativo Nacional de Cooperativas, DANCOOP (Hoy DANSOCIAL) la recogen Edilberto Romero y Pérez y lo citan textualmente en sus obras:

“Amistosamente quiero decirles que encuentro menos sentido a otros proyectos que pretenderían sacar a las sociedades mutuarias del campo que les es propio y las ubicarían en el de las cooperativas, por ejemplo; lo que, aunque pudiera llegar a ser legitimo, no deja de ser inconveniente porque les hace perder identidad. Por esto, discrepo de algunos planteamientos muy serios por otra parte, que querrían llevar a las sociedades (mutualistas) a pensar y a actuar como empresas...” y luego pasa a explicar que las mutuales deben funcionar con fines morales y no económicos (2).

Vale decir que este insigne señor Francisco de Paula Jaramillo es un eximio dirigente del cooperativismo, que bien podría estar interpretando el sentir de muchos de los dirigentes de la época en el sentido de “asignar” el desarrollo empresarial a las cooperativas y el asistencialismo a las mutuales.

Con amigos de esa calidad al mutualismo pocas esperanzas le podían quedar, se destinaba como por la divina providencia del gobierno de turno al mutualismo condenado a otros cien años de ostracismo desde su tarea meramente asistencialista, obviamente la dirigencia de la época en su ceguera empresarial aceptaron continuar con dicha labor, la cual aún hoy no ha terminado. En necesario afirmar aquí de manera tajante que no es que el asistencialismo no se requiera, lo que afirmo es que ese no es, ni será el rol del mutualismo, si bien es cierto que la caridad es el primer momento de la solidaridad, también es cierto que no se debe eternizar, apoye hoy, construya, enseñe y que después la solidaridad y la ayuda mutua sean contractuales yo te apoyo hoy tu me apoyas mañana.

Para finalizar con esta etapa del mutualismo colombiano se trae a colación el serio análisis de Pérez Valencia en su obra cuando se refiere a los elementos que según él, pesaron a la hora de construir un verdadero mutualismo en la década de los ochenta y los noventa:

“Ha pesado mucho en esta etapa, al momento de tomar decisiones, las costumbres y tradiciones ideológicas de los veteranos mutualistas; para ellos el cambio tiene que ser difícil por esas razones y razonamientos que han inculcado en los sectores populares de que el mundo no se le debe cambiar; pesas así mismo que en un esquema de liderazgo, tenazmente aferrado a “privilegios” personales, que busca quedarse en las esquinas de las comunidades, de su historia, sin atreverse a abrir los brazos para que ese liderazgo se transforme o se releve, abriendo el paso a nuevas respuestas para viejas preguntas, y a propuestas nuevas para nuevos tiempos y nuevos desafíos; así mismo de hace sentir el peso de estilos de fomento y crecimiento basados en esquemas personales y barriales, que si bien puede dar resultados en un momento dado, impiden la llegada del mutualismo como una opción con dimensiones estratégicas; pesa mucho la cultura de la insolidaridad, que propugna por el individualismo en la solución de los problemas; ha pesado mucho, ha pesado mucho, la falta de un sistema educativo que forme, capacite e informe acerca del proyecto histórico del mutualismo” (3)

Lo más grave de la situación es que estos elementos siguen latentes y haciendo el mismo daño, y no se hace referencia solamente a los elementos estructurales e ideológicos, sino también a los elementos personas que aún después de más de 20 años están al frente del Comité Nacional “designado” en 1983 y que se autodesignaron como voceros del mutualismo colombiano, cuando en la práctica y en el estilo, aún no han superado la etapa y los criterios planteados sabiamente por Gonzalo Pérez Valencia en el año de 1991. De 1983 al 2007 no han desarrollado uno solo de los objetivos y tareas trazadas en aquel congreso mutualista.

“Si no queremos pecar de obsoletos debemos tomar nuestros objetos (sic) y canalizarlos en forma tal que optimicemos nuestros resultados con el mínimo esfuerzo” lo anterior lo afirma Edilbeto Romero en un texto denominado Proceso Histórico del Mutualismo del año 1985. Al parecer tanto él como sus demás compañeros del llamado comité nacional hicieron todo lo contrario: no realizar el más mínimo esfuerzo para sacar avante los objetivos propuestos.

(1) PÉREZ, Obra citada a lo largo de esta parte de la historia. p.218
(2) PÉREZ IBID P. 220
(3) PEREZ, IBID P. 234

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